- •Содержание
- •Введение
- •1. Бюджетирование как управленческая технология
- •Виды бюджетов
- •Место бюджетирования в системе управления компанией
- •Бюджетный процесс
- •Планирование и контроль как основа бюджетирования
- •1.6. Уровни управления бюджетным процессом
- •2. Особенности бюджетного процесса в железнодорожной компании
- •2.1 Особенности бюджетного управления в транспортной компании
- •2.3. Особенности и методы планирования в рамках бюджетирования оао «ржд»
- •2.4. Структура сводного бюджета компании
- •2.5. Центры финансовой ответственности
- •Соответствие бюджетов центрам финансовой ответственности
- •3. Управленческий учет как основа бюджетного управления
- •3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений. Основные признаки и методы классификации
- •Классификация текущих расходов железных дорог
- •3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов
- •3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании
- •4. Система операционных бюджетов железнодорожной компании
- •4.1 Сущность и принципы оперативного планирования
- •4.2. Бюджет продаж
- •В разделе «Выручка, начисленная по перевозкам» отражается общая сумма начисленной филиалом выручки по перевозкам вне зависимости от места оплаты (централизованно или в филиале).
- •- Предоставление услуг локомотивной тяги - выручка, начисленная от предоставления клиентам оао «ржд» услуг локомотивной тяги для осуществления перевозочной деятельности;
- •4.4. Сводный бюджет затрат
- •4.5 Бюджет капитальных вложений
- •4.6 Бюджет запасов и закупок
- •Порядок планирования сводного бюджета запасов и закупок:
- •5. Организация финансового планирования. Система финансовых бюджетов
- •5.1 Сущность и принципы финансового планирования
- •5.2 Система финансовых планов компании
- •5.4 Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности
- •5.5 Разработка бюджета движения денежных средств
- •5.6 Прогнозный баланс
- •Укрупненные статьи активов и пассивов
- •6. Контроль и анализ исполнения сводного бюджета компании
- •6.2 Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- •6.3. Анализ выполнения основных бюджетов компании
- •7. Методы планирования продаж, производства, запасов и закупок
- •7.1 Использование маржинального анализа в процессе формирования бюджетов продаж, производства, закупок
- •7.2 Планирование запасов готовой продукции
- •7.3 Планирование производственных запасов
- •7.4. Рационализация объемов незавершенного производства
- •8. Бюджетный регламент
- •8.1 Бюджетный контроллинг. График разработки бюджетов. Последовательность процедур представления, согласования и утверждения
- •8.1.1 Цель и назначение регламента формирования и контроля исполнения бюджетов
- •8.1.2 Основные термины, используемые в регламенте формирования и контроля исполнения бюджетов
- •8.1.3 Формирование целевых параметров сводных бюджетов
- •8.1.4 Формирование, согласование и утверждение плановых сводных бюджетов
- •8.2 Организация управления бюджетами. Распределение сфер ответственности и порядок взаимодействия между структурными подразделениями
- •Департаменты (управления) оао «ржд», ответственные за формирование стоимостных показателей бюджетных заданий
- •Филиалы, департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения сводных бюджетов
- •Филиалы и отраслевые департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения показателей операционных бюджетов в разрезе хозяйств
- •8.3 Порядок разрешения конфликтов интересов. График документооборота
- •Варианты решения вопросов бюджетно-учетной политики
- •8.4. Корректировка утвержденных целевых параметров сводных бюджетов на год (с соответствующей корректировкой квартальных целевых параметров)
- •9. Система материального стимулирования и учет ответственности
- •9.1 Принципы построения системы материального стимулирования в компании
- •9.2 Показатели и условия премирования для различных центров финансовой ответственности в составе компании
- •Доли общих и индивидуальных показателей премирования для каждой группы работников
- •Альбом бюджетных форм оао «ржд»
Виды бюджетов
Менеджеру следует подготовить Главный бюджет, состоящий из интегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, производство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные расходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный капитал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издержки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Менеджеру необходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом.
Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.
Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.
Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный временной период. Бюджет денежного потока помогает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребностям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.
В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям – таким, как внедрение производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.
Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет.
Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или денежных средствах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.
Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.
Скобочный бюджет (bracket budget) – это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.
Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них.
Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.
Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности.
Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.