Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

Примеры стратегий влияния приведены в табл. 3.19.

Таблица 3.19

Примеры стратегий влияния

Наказание (устрашение, принуждение)

	Общая формула:	«Если вы не выполните моих распоряжений,
		вы серьезно пожалеете об этом»
	Угроза:	«Если вы не подчинитесь, я буду вынужден
		наказать вас»
	Социальное давление:	«Все участники группы согласились; каково
		ваше решение?»
	Достаточно:	«Я перестану придираться к вам, если вы со-
		гласитесь со мной»
	Воспринимаемая нехват-	«Если вы не приступите к немедленным дей-
	ка и давление времени:	ствиям, вы упустите возможность/случай ре-
		шить проблему для блага других»
	Забота о других:	«Ваше несогласие может принести вред/ не-
		приятности другим»

Сотрудничество (обмен и объединение усилий)

	Общая формула:	«Если вы хотите сделать Х, то получите Y»
	Обещание:	«Если вы справитесь с	работой, я награжу
		вас»
	Уважение:	«Люди, мнением которых вы дорожите, будут
		думать о вас лучше (хуже), если вы пойдете
		(не пойдете) на уступки»
	Предварительное условие:	«Если я выполняю ваши пожелания, согласи-
		тесь ли вы это сделать ради меня?»
		«Надеюсь, вы помните о том, сколько я для
	Обязательство:	вас сделал?» («Хотя я это и подозреваю, на-
		деюсь, это не приведет к появлению в буду-
		щем у меня обязательств?»)
		«Мне пришлось снизить	начальную цену,
	Взаимный компромисс:	чтобы добиться вашего согласия» (сколь бы
		необоснованной ни была моя исходная пози-
		ция)
	Расширение обязательств:	«Мне нужно только небольшое одолжение»
		(«Но позже я обращусь за большим одолже-
		нием»)

141

Продолж. табл. 3.19

Убеждение (основано на фактах, потребностях и индивидуальных ценностях)

		«Я хочу, чтобы вы сделали Х, поскольку это
	Общая формула:	согласуется с/ хорошо для/, необходимо для
		...»
	Доказательство:	«Эти факты/ мнения специалистов наглядно
		демонстрируют правильность моей позиции/
		требования»
	Потребность:	«Именно это мне и нужно; не хотите ли мне
		помочь?»
	Достижение цели:	«Если вы согласитесь со мной, вы скорее дос-
		тигнете своих личных целей»
	Соответствие принятым	«Эта работа соответствует вашим обязатель-
	ценностям:	ствам по отношению к Х»
	Способность:	«Эта попытка будет успешной, если мы учтем
		ваши способности/ опыт»
	Лояльность:	«Поскольку мы друзья/ представители мень-
		шинства, не хотите ли вы сделать это?
	Альтруизм:	«Группа нуждается в вашей поддержке, так
		что сделайте это на благо всех нас»
		Противоречия
		(парадоксы) власти

Власть – сложный феномен, состоящий из множества противоречий. Противоречиями (или парадоксами) власти являются следующие.

Во-первых, хотя многие люди в организациях и воспринимают власть как враждебную силу, многие предпочитают работать под руководством властного начальника, который располагает ресурсами и информацией и чей успех приносит признание не только самому начальнику, но и подчиненным. Самой распространенной проблемой в организациях является не избыток власти, а безвластие. Согласно Р. Кантер (R. Kanter, 1992), безвластие приводит к неэффективному управлению, для которого характерна мелочность, стремление к диктату и жестокой регламентации. Ответственность без власти, подкрепленной ресурсами, является источником напряжения и стресса. Перечень факторов, способствующих росту или потере власти, согласно Кантер, приведены в табл. 3.20.

142

			Таблица 3.20
	Факторы, способствующие росту или потере
	власти, согласно Кантер
		Влияние уси-	Влияние ослаб-
	Факторы	ливается, ко-	ляется, когда
		гда значение	значение
		фактора...	фактора...
	Правила, обуславливающие выполне-	Мало	Много
	ние работы
	Предшественники, выполнявшие эту	Мало	Много
	задачу
	Стандартные процедуры и алгоритмы	Мало	Много
	Разнообразие, вариативность	Высокое	Низкое
	Поощряется ли надежность и предска-	Нет	Да
	зуемость
	Поощряются ли инновации	Да	Нет
	Возможность гибко использовать со-	Присутствует	Отсутствует
	трудников
	Нужно ли получать одобрение при	Нет	Да
	принятии необычных решений
	Физическое местоположение	Центральное	Периферийное
	Известность работы для публики	Высокая	Низкая
	Отношение решаемых задач к основ-	Центральное	Периферийное
	ным текущим проблемам
	Задачи решаются в основном	Вне	Внутри подраз-
		подразделения	деления
	Интенсивность межличностных кон-	Высокая	Низкая
	тактов при выполнении работы
	Контакт с высшим руководством	Постоянный	Эпизодический
	Участие в различных программах,	Активное	Эпизодическое
	конференциях, совещаниях
	Участие во временных рабочих груп-	Активное	Эпизодическое
	пах для решения специальных задач
	Перспективы должностного роста	Большие	Ограниченные

Во-вторых, чрезмерное применение власти способствует уменьшению влияния руководителей. Исследования Кантер показали, что тактика угроз и манипуляций вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.

В-третьих, согласно Д. Кипнису (D. Kipnic, 1976), человек, который часто использует силу власти и влияния, подвержен изменениям, которые приводят к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собст-

143

венный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других работников. Тенденция к собственному величию приводит к злоупотреблениям.

В-четвертых, согласно Д.Бредфорду и А.Коэну (D.Bradford, A.Cohen, 1998), чем больше человек готов делиться, тем больше власти он приобретает. Готовность поделиться властью ее укрепляет, а не размывает. Руководители, которые делятся властью с подчиненными, усиливают их лояльность, укрепляют навыки принятия решений, повышают свой собственный авторитет, что позволяет получить более широкий доступ к ресурсам и информации.

Чтобы избежать негативных последствий чрезмерного употребления властью, необходимо:

1)строго следовать принципам этики;

2)исключить возможность получения бесконтрольной власти;

3)разделить власть с подчиненными;

4)создать атмосферу лояльности к другому мнению.

Нейтрализация попыток влияния

В практике управленческой работы широко известны случаи, когда индивиды, занимающие властные позиции, пытаются сделать зависимыми от себя других людей. Тенденция руководителей к злоупотреблению своим должностным положением стала предметом исследования (R.Bies and T.Tripp, 1988). Анализ «токсического эффекта тирании в организациях» выявил характеристики руководителей, злоупотребляющих своей властью, которые представлены в табл. 3.21.

Таблица 3.21

Микроменеджер – одержимость мелочами и стремлением достигнуть совершенства.

Необоснованная решительность – любой пустяк представляется ему чем-то жизненно важным и требующим немедленного разрешения.

Непредсказуемые смены настроения – полнейшая непредсказуемость реакций.

Категоричность в вопросах лояльности и подчинения – исходит из принципа «либо за меня, либо против меня».

Неуважение – публичная критика подчиненных, осмеяние.

Капризы – своеволие и лицемерие.

Использование своей власти в личных целях – «сильному позволено все».

Источник. Adapted from Bies, R.J., and Tripp, T.M. (1988). Two faces of the powerless: Coping with tyranny in organizations. In R.M.Kramer and M.A.Neale (Eds). Power and influence in organizations. Thousand Oaks. CA: Sage

144

Данные, представленные в табл. 3.21, помогут при выборе стратегий нейтрализации попыток нежелательного воздействия. Менеджеры должны научиться избегать взаимоотношений, при которых индивиды, занимающие властные позиции и склонные к злоупотреблению своим должностным положением, пытаются сделать зависимыми от себя других людей. Известно, что односторонняя зависимость контрпродуктивна. Безвластие, как и чрезмерная власть, приводят к негативным последствиям. Многие люди подчиняются влиянию других людей по следующим причинам: вопервых, они не осознают лежащей в основе решений властных руководителей социальной динамики; во-вторых, они опасаются оказывать значительное сопротивление. Поэтому, чтобы не попасть в зависимость от других людей, необходимо развивать навыки сопротивления попыткам нежелательного влияния. Поскольку власть является прямой противоположностью зависимости, то необходимо уметь устранять ограничения, обусловленные зависимым положением. Методы нейтрализации попыток нежелательного влияния представлены в табл. 3.22.

			Таблица 3.22
	Методы нейтрализации стратегий влияния
	Стратегии влияния		Методы нейтрализации
			нежелательного влияния
		1.	Используйте уравновешивающие силы,
	Стратегия наказания		чтобы сменить зависимость на взаимозави-
			симость.
	(принуждения)
		2.	Не позволяйте эксплуатировать себя.
		3.	Активно сопротивляйтесь
		1.	Проанализируйте намерения каждого по-
			ощрения или благодеяния.
	Стратегия	2.	Противодействуйте индивидам, прибегаю-
			щим к использованию тактики манипуля-
	сотрудничества
			тивных переговоров.
	(обмена)
		3.	Отказывайтесь от переговоров с лицами,
			которые придерживаются тактики силового
			давления.
		1.	Укажите на негативные последствия, к кото-
	Стратегия убеждения		рым может привести достижение согласия.
		2.	Отстаивайте свои права.
		3.	Отвечайте на требование решительным от-
			казом

Методы, представленные в табл. 3.22, используются в порядке иерархии, начиная с первого и переходя к следующему, если предыдущие не смогли нейтрализовать влияние.

145

3.5.Делегирование полномочий как инструмент власти

Делегирование полномочий тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Делегирование как термин, используемый в управлении, означает передачу задач и полномочий лицу, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование –

передача задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение

Полномочия - огра-

ниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач

Ответственность -

обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач.

И, наконец, ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование является ключевой деятельностью любого руководителя. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими людьми. Поэтому делегирование представляет собой процесс, который превращает человека в руководителя. Если задачи не делегируются подчиненным, то руководитель будет вынужден выполнять их сам. К чему это может привести? Процесс делегирования представлен на рис. 3.8.

Управленческая ответственность (не делегируется)

					Компе-
Руководитель			Задачи	+		+	Функциональная			Подчиненный
					тенция		ответственность

Рис. 3.8. Процесс делегирования

Руководитель одновременно с рабочей задачей делегирует необходимую компетенцию и ответственность в специальной форме (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.

Делегирование задачи может осуществляться на длительный срок (при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи) и разово. При разовом делегировании (разовые поручения) сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

В чем заключаются преимущества делегирования? Делегирование позволяет:

1) высвободить время руководителя;

146

2)использовать профессиональные знания и опыт сотрудников;

3)стимулировать развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4)позитивно воздействовать на мотивацию труда и удовлетворенность работой.

Как показал опыт, в большинстве случаев сотрудники реагируют на делегирование позитивно. Руководители, использующие делегирование, как правило, укрепляют свою власть и влияние.

Почему некоторые руководители редко используют делегирование в своей практике? Причины неудовлетворительного делегирования скрываются в особенностях личности руководителя, который или не осознает ценности делегирования, или не умеет делегировать. Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) делегировать.

Для достижения успеха в процессе делегирования одинаково важное значение имеют как руководители, так и подчиненные. Ньюмен перечислил причины сопротивления делегированию как со стороны руководителей, так и подчиненных (табл. 3.23).

Таблица 3.23

Причины сопротивления делегированию по Ньюмену

Сопротивление делегированию

	Со стороны руководителей						Со стороны подчиненных
1.	Заблуждение «Я		это сделаю			1.	Удобнее	спросить начальника,
лучше».							что делать,		чем самому решать
							проблему.
2.	Отсутствие	способности			руко-	2.	Боязнь критики за совершенные
водить.
							ошибки.
3.	Отсутствие	доверия		к	подчи-	3. Отсутствие информации и ре-
ненным.
							сурсов, необходимых для ус-
4.	Боязнь риска.						пешного выполнения задания.
5.	Отсутствие	системы		выбороч-		4.	Большая загрузка работой.
ного контроля для предупрежде-						5.	Отсутствие уверенности в себе.
ния руководства о			возможной
опасности отклонения				от	наме-	6.	Отсутствие		положительных
ченной цели.
							стимулов	дополнительной от-
							ветственности.

Основные правила делегирования представлены в табл. 3.24.

147

							Таблица 3.24
	Основные правила (техника) делегирования
		Техника делегирования
	Для руководителей			Для подчиненных
1.	Подбор подходящих сотрудников		1.	Самостоятельное			выполнение
	в зависимости от профессио-			делегированного задания.
	нальных качеств и индивидуаль-		2.	Принятие	ответственности			за
	ных способностей.			выполнение задания.
2.	Распределение	сферы ответст-
			3.	Своевременное		и	подробное
	венности.			информирование руководства о
3.	Координация	выполнения пору-		ходе выполнения задания.
	ченных задач.		4.	Информирование			руководства
4.	Стимулирование и консультиро-			об отклонениях		в	выполнении
	вание подчиненных.			задания.
5.	Оценка работы сотрудников (по-		5.	Координирование			своей	дея-
	хвала, конструктивная критика).			тельности с коллегами и обмен
6.	Пресечение попытки переделеги-			информацией.
	рования (обратного или после-		6.	Повышение	квалификации			по
	дующего).			ходу выполнения задания.

Для руководителя проблема делегирования состоит в том, сколько задач он должен делегировать, чтобы разгрузить себя. Чем выше должность руководителя, тем больше времени он должен тратить на управленческую деятельность и тем меньше – на исполнительскую. Что должен делегировать руководитель и что не следует делегировать (табл. 3.25).

Таблица 3.25

Задания, подлежащие и не подлежащие делегированию

Что нужно делегировать

Что не нужно делегировать

Рутинную работу

Специализированные

задания

Частные задания

Подготовительную работу

Формулирование целей

Контроль результатов

Руководство сотрудниками, их мотивацию

Задачи особой важности

Задачи высокой степени риска

Необычные, исключительные задания

Актуальные, срочные задания, не оставляющие времени для объяснения и проверки

Задачи строго доверительного характера

148

Когда руководителю необходимо делегировать? Делегировать задачи руководитель должен в ежедневных рабочих ситуациях, а также в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение), реорганизация, кризисы, новые сферы деятельности, изменение компетенции.

Кому следует делегировать задачи? Руководитель должен делегировать полномочия сотрудникам, находящимся в его непосредственном подчинении. При этом необходимо делегировать полномочия не только опытным сотрудникам, готовым взять дополнительную работу и имеющим свободное время, но и сотрудникам, которые нуждаются в приобретении опыта.

При делегировании задач и полномочий следует использовать следующие правила:

1.Делегируйте заблаговременно, сразу же после составления плана.

2.Делегируйте с учетом способностей и возможностей сотрудников.

3.Делегируйте с учетом потребностей и поощрения сотрудников.

4.Делегируйте задачу целиком, а не отдельные ее части.

5.Объясните сотруднику продолжительность выполнения задания – отдельный случай или длительное делегирование.

6.Однородные задачи делегируйте одному и тому же сотруднику.

7.Убедитесь в том, может и хочет ли сотрудник взяться за решение задачи.

8.Не поручайте одну и ту же задачу двум сотрудникам одновременно, не знающим об этом.

9.Передавайте сотруднику вместе с задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10.Проводите инструктирование и предоставьте информацию, необходимую для выполнения задания.

11.Объясняйте цели задания.

12.Объемные и важные задания поручайте в форме приказа в письменном виде.

13.Давайте наставления о выполнении новых и сложных задач по пятиступенчатому принципу:

а) подготовьте сотрудника; б) объясните задачу; в) покажите, как надо делать;

г) доверьте дальнейшее выполнение под наблюдением и корректируйте его;

д) передайте задачу целиком и осуществляйте только контроль за

еевыполнением.

14.Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения.

149

15.Не вмешивайтесь в рабочий процесс без причин, тем самым перечеркивая делегирование.

16.Придайте сотруднику уверенность в себе.

17.Гарантируйте помощь и поддержку.

18.Проводите предварительный, текущий и заключительный контроль.

19.Оцените результаты работы.

При решении вопроса о делегировании можно использовать АБВанализ, который основывается на трех закономерностях:

1)важнейшие задачи (категория а) составляют примерно 15% от количества всех задач, которые решает руководитель. значимость этих задач (вклад в достижение цели) составляет примерно

65%;

2)важные задачи (категория б) составляют примерно 20% от общего числа задач и 20% значимости задач;

3)менее важные задачи (категория в) составляют 65% всех задач и

15% значимости задач.

Этапы решения задач с помощью АБВ-анализа представлены на рис. 3.9.

1.

Составление перечня задач

(квартал, декада, день)

2.

Оценка задач по категориям

АБВ (важность и значимость)

3.

Оценка задач Б и В с точки зрения делегирования (что, кому, как)

4.

Установка приоритетности выполнения задач А и Б

Рис. 3.9. Процесс АБВ-анализа

Классификация задач по важности и значимости представлена в табл. 3.25.

					Таблица 3.25
	Классификация задач по важности и значимости
	Задачи А		Задачи Б		Задачи В
Очень важные			Важные	Менее важные
15%	всех задач	20%	всех задач	65%	всех задач
65%	общей значимости	20%	общей значимости	15%	общей значимости
Не делегировать		Частично делегировать		Делегировать, сокра-
				щать, вычеркивать
			150