Розділ 4. Стратегічний аналіз

результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).

4.3. Стратегічний баланс потенціалу підприємства

Основною метою формування стратегічного потенціалу підприємства є забезпечення найефективніших шляхів використання ресурсів і резервів підприємства, щоб максимально ефективно реалізувати його стратегії на всіх етапах розвитку. Збільшувати частку тільки одного елемента стратегічного потенціалу недоцільно, оскільки для ефективної діяльності необхідно комплексно використовувати всі ресурси. Для цього потрібно всі взаємозалежні елементи стратегічного потенціалу привести у відповідність з умовами зовнішнього середовища підприємства, щоб забезпечити правильний напрямок вектора початкових умов [5].

Важливою умовою, яка може визначити подальшу стратегію розвитку, є стратегічний баланс потенціалу підприємства. Стратегічний баланс потенціалу підприємства — це зіставлення та оцінювання впливу стратегічних активів (сильних сторін і зовнішніх можливостей) та стратегічних пасивів (слабких сторін і зовнішніх загроз) щодо подальших змін функціонування підприємства (табл. 4.8). У стратегічному балансі є статті, які не залежать від діяльності підприємства (зовнішні можливості та загрози). Окрім того, статті стратегічного балансу класифікують за ознаками: ступеня впливу на функціонування та зміни (суттєві та несуттєві); горизонту впливу (довго-, се- редньо-, короткострокові).

Оцінювання потенціалу підприємства (ПП) з урахуванням сильних і слабких сторін внутрішнього середовища та зовнішніх можливостей і загроз виглядатиме так:

ПП = Аст — Пст,

(4.1)

де Аст — стратегічні активи; Пст — стратегічні пасиви.

151

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

					Таблиця 4.8
	Стратегічний баланс потенціалу підприємства
	Стратегічні	Оцінка	Час	Стратегічні	Оцінка	Час
		ступеня			ступеня
	активи		впливу	пасиви		впливу
		впливу			впливу
	І. Сильні сторо-			І. Слабкі сторо-
	ни			ни
	1.1.			1.1.
	1.2.			1.2.
	……			……
	Загалом за роз-			Загалом за роз-
	ділом І (ССт)			ділом І (СлСт)
	ІІ. Зовнішні			ІІ. Зовнішні
	можливості			загрози
	2.1.			2.1.
	2.2.			2.2.
	……			……
	Загалом за роз-			Загалом за роз-
	ділом ІІ (ЗМ)			ділом ІІ (ЗЗ)
	Всього стра-			Всього стра-
	тегічні активи			тегічні активи
	(ССт+ЗМ)			(СлСт + ЗЗ)

Щоб вибрати адекватну стратегію фінансовим результатам підприємства, фінансові показники групують за їхнім впливом на фінансові можливості підприємств у поточному, середньостроковому та довгостроковому періодах. В основу групування покладено економічну сутність показників, характеристику впливу на фінансові можливості та представлено можливості щодо зміни напряму впливу. До показників, які визначають фінансові можливості підприємств, відносять табл. 4.9.

152

Розділ 4. Стратегічний аналіз

					Таблиця 4.9
		Моделі фінансового стану підприємства
	Модель	Характеристики фінансового положення			Можливі
		за горизонтами зростання			варіанти
	підприєм-
					розвитку
	ства	Поточний	Середньо-	Довгостро-
					підприємства
			строковий	ковий
	Стійка	Кал>0,5;	Кп>2;	Кп>>2;	Подальше вдо-
	рівновага	Кшл>1,5;	Кзвок>0,5;	Чрек>>0;	сконалення
	(І)	Ка>>0,6;	Кфн>1;	Ковк ≈ Ковкн	функціонування
		Кооа<Кооан	ЧРеа>>0		підприємства на
					основі перспек-
					тивних напрямів
					діяльності
	Стійка не-	Кал<0,5;	1<Кп<2;	1,5<Кп<2,0;	Стабілізація фі-
	рівновага	Кшл>1;	0,3<Кзвок<0,5;	Чрек>>0;	нансового стану
	(ІІ)	Ка≈0,6;	0,9<Кфн<1;	Ковк< Ковкн	та встановлення
		Кооа<Кооан	ЧРеа>0		ринкової рівно-
					ваги
	Нестійка	Кал<0,3;	0,5<Кп<1;	Кп<1,0;	Розширення
	нерівнова-	Кшл>0,5;	0,1<Кзвок<0,3;	0<ЧРек<10;	ринкових мож
	га (ІІІ)	Ка<0,6;	0,8<Кфн<0,9;	Ковк< Ковкн	ливостей для
		Кооа < Кооан	0<ЧРеа<5		подолання задо-
					вільного фінан-
					сового стану
	Кризова	Кал<0,2;	0,3<Кп<0,5;	Кп>1,0;	Розроблення
	нестійка	Кшл>0,3;	Кзвок<0,1;	0<Чрек<5;	антикризових
	нерівнова-	Ка<0,4;	0,7<Кфн<0,8;	Ковк< Ковкн	заходів з метою
	га (ІV)	Кооа< Коoан	ЧРеа>0		стабілізації
					фінансового та
					ринкового стану
					підприємства
	Катастро-	Кал<0,1;	0,1<Кп<0,3;	Кпл>1,0;	Недопущення
	фічна	Кшл<0,1;	Кмвок<0,2;	0<Чрек<10,5;	банкрутства,
	нестійка	Ка<0,2;	0,5<Кфн<0,7;	Ковк> Ковкн	розроблення за-
	нерівно-	Кооа< Коoан	0<ЧРеа<10,5		ходів закріплен-
	вага (V)				ня ринкових
					позицій, скоро-
					чення збитко-
					вих напрямів
					діяльності

153

Л.Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

—у короткостроковому періоді відносяться:

коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал); коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшл); коефіцієнт автономії (Ка); коефіцієнт оберненості оборотних активів (Кооа);

— в середньостроковому періоді: загальний коефіцієнт покриття (Кп);

коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами

(Кзвок); коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування

запасів (Кфн); рентабельність сукупних активів за чистим прибутком

(Чреа);

— у довгостроковому періоді:

загальний коефіцієнт покриття (Кп); рентабельність власного капіталу за чистим прибутком

(Чрек); коефіцієнт оберненості власного капіталу (Ковк).

При визначенні впливу на фінансові можливості за різними часовими горизонтами враховувались інструменти зміни існуючого стану та швидкість реакції підприємства [18]. Для підприємств, фінансові можливості яких характеризуються як обмежені, пропонуються шляхи розширення фінансування: управління дебіторською, кредиторською заборгованостями, дотримання нормативних значень при управлінні товарно-матеріальними запасами підприємств, введення жорсткої системи бюджетування, оптимізація дефіцитного грошового потоку (прискорення-уповільнення платіжного обороту).

Аналіз фактичних даних виробничо-господарської діяльності підприємств України показав, що існує взаємозв’язок між типом фінансової стійкості функціонування підприємства та стратегією розвитку [2, с. 30].

Взаємозв’язок моделі фінансового стану та стратегічного балансу підприємства дозволяє з високим ступенем вірогідності прогнозувати напрям зміни функціонування підприємства та обрати відповідну стратегію розвитку (табл. 4.10).

В результаті проведеного дослідження слід зазначити, що фінансова стійкість функціонування, стратегічний баланс потенціалу під-

154

Розділ 4. Стратегічний аналіз

приємства, баланс позитивних і негативних внутрішніх та зовнішніх факторів є умовами, які забезпечують розвиток підприємства.

Структурні зміни потенціалу ефективні, якщо призводять до однакової граничної корисності при реалізації стратегічних напрямів розвитку підприємства. Від своєчасної ідентифікації та оцінки інтенсивності впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний потенціал і його структурні елементи залежить ефективність реалізації стратегії підприємства.

						Таблиця 4.10
	Прогнозування зміни функціонування підприємства
	Стратегія	Модель	Стратегіч-
	розвитку	фінансового		Баланс факторів впливу
			ний баланс
	підприємства	стану
	Організація,	Ефективна та перспективна за умов п. 2 таблиці
	створення
	Розвиток,	Стійка рівно-	Аcт >> Пст	n	m	n	m
	становлення	вага та стійка	ССт >> СлСт	∑Xi+ + ∑Yj+ ∑Xi−			+ ∑Yj−
		нерівновага		i=1	j =1	i=1	j =1
	Стабілізація,	Стійка нерівно-	Аcт > Пст	n	m	n	m
	зрілість	вага та нестійка	ССт > СлСт	∑X i+	+ ∑Yj+	= ∑X i− + ∑Yj−
		нерівновага		i=1	j=1	i=1	j=1
	Деградація,	Нестійка нерів-	Аcт < Пст	n	m	n	m
	спад	новага та кри-	ССт < СлСт	∑X i+ + ∑Yj+ ∑X i−			+ ∑Yj−
		зова нестійка		i=1	j=1	i=1	j=1
		нерівновага
	Реорганізація,	Можлива за умов п. 2–4 таблиці
	оновлення
	Ліквідація,	Катастрофічна	Аcт <<Пст	n	m	n	m
	банкротство	нестійка нерів-	ССт << СлСт	∑X i+	+ ∑Yj+ ∑X i−		+ ∑Yj−
		новага		i=1	j=1	i=1	j=1

n, m — кількість факторів відповідно зовнішнього та внутрішнього середовищ;

Хn+, Xn– — фактори внутрішнього середовища, які здійснюють позитивний і негативний впливи відповідно;

Ym+, Ym– — фактори зовнішнього середовища, які здійснюють позитивний і негативний впливи відповідно.

155

156

Таблиця 4.11

Матриця оцінки відповідності стратегічного потенціалу підприємства стратегічним напрямам його розвитку

Інтегральне значення складових стратегічного потенціалу підприємства та прогнозна

оцінка зростання їх рівня

Інтегральнаоцінка стратегічногопотенціалу

Прогнознийрівень стратегічногопотенціалу

Інтегральнийризик

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

рівень

прогноз змін

Органі-

Вироб-

Ресурсо-

Фінан-

Марке-

Іннова-

Інвести-

Трудовий

заційно-

Інфраст-

Стратегічні напрями розвитку

ничий

сировинний

совий

тинговий

ційний

ційний

управлін-

руктурний

ський

1. Забезпечення «виживання»

Д

+

Д

=

Д

=

Д

=

Д

+

Д

-

Д

-

Д

+

Д

=

С

Ср

+

2.

Мінімізація ресурсовитрат

Д

=

Д

++

Д

+

Д

=

Д

++

Д

=

Д

=

Д

=

Д

=

С

Н

+

3.

Розширення частки ринку

С

++

С

+

С

=

С

+

С

=

С

+

С

+

С

++

С

+

П

В

+

4.

Максимізація прибутку

С

+

С

=

С

+

С

=

С

=

С

=

С

=

С

=

С

=

С

Ср

+

5.

Освоєння нових ринків

П

+

П

+

П

=

П

++

П

=

П

+

П

+

П

++

П

+

П

В

++

6.

Зростання масштабів вироб-

П

++

П

+

П

++

П

=

П

+

П

=

П

++

П

+

П

+

П

В

++

ництва

7.

Розроблення та впроваджен-

П

=

П

+

П

-

П

=

П

++

П

+

П

=

П

=

П

=

П

В

++

ня інновацій

8.

Реалізація інвестиційних

П

=

П

=

П

=

П

=

П

++

П

++

П

=

П

+

П

=

П

В

++

проектів

Д — досягнутий рівень стратегічного потенціалу;

+ — збільшення;

Н — низький ризик;

С — стабільний рівень стратегічного потенціалу;

++ — значне збільшення;

Ср — середній ризик;

П — перспективний рівень стратегічного потенціалу;

– — зменшення;

В — високий ризик

= — незмінний стан;

менеджмент» «Стратегічний .Артеменко .П .Л Каракай, .В .Ю Довгань, .Є .Л

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Узагальнююча матриця оцінки відповідності стратегічного потенціалу підприємства напрямам розвитку (табл. 4.11) дозволяє визначити фактичне забезпечення розроблених напрямів структурними компонентами його стратегічного потенціалу, прогнозної оцінки росту їх рівня, врахування інтегральної оцінки сукупного досягнутого рівня потенціалу та інтегрального ризику.

Для кожного стратегічного напряму розвитку підприємства визначити доцільність їх реалізації в даній стратегічній зоні господарювання (рис. 4.1).

Таким чином, формування довгострокових цілей і реалізація стратегічних напрямів розвитку орієнтовані на розвиток стратегічного потенціалу при ситуаційному моделюванні сильних сторін підприємства в нестабільних умовах функціонування.

Інтегральний

стратегічний

потенціал

Перспек-

1. Забезпечення

тивний (D)

«виживання»

2. Мінімізація

3, 5, 6, 7, 8

ресурсовитрат

Da

Db

Dc

Dd

3. Розширення

частки ринку

Стабіль-

4. Максимізація

ний (C)

прибутку

5. Освоєння

нових ринків

Ca

Cb

Cc

Cd

6. Зростання

масштабів

Досяг-

виробництва

нутий (B)

7. Розроблення

та впроваджен-

2

1, 4

ня інновацій

Ba

Bb

Bc

Bd

8. Реалізація

інвестиційних

Низький (A)

проектів

Aa

Ab

Ac

Ad

Низький

Середній

Високий

Катастро-

(a)

(b)

(c)

фічний (d)

— стратегічний напрям розвитку підприємства

Рис. 4.1. Матриця визначення стратегічної позиції підприємства в зоні господарювання

157

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1.Порівняти стратегічний аналіз та SWOT-аналіз?

2.Місце та значення SWOT-аналізу у формуванні стратегії організації.

3.Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації.

4.Оцінювання ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.

5.Матриця загроз.

6.Оцінювання внутрішнього середовища організації за допомогою SWOT-аналізу.

7.Оцінювання зовнішнього середовища організації методом SWOTаналізу.

8.Матриця SWOT-аналізу.

ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ

SWOT-аналіз ВАТ «Телекоммунікації»

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (І етап SWOT-аналізу) встановлюємо лінії зв’язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв’язків складаємо матрицю SWOT.

У ліву частину матриці SWOT (рис. 4.2) вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підприємства. При цьому використовуються вихідні дані стратегічного аналізу.

На основі складеної матриці для формулювання стратегічних проблем підприємства та альтернатив його розвитку в кожному полі матриці встановили та проаналізували всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних факторів.

158

159

	Зовнішнє середовище
		Оцінка	Можливості	Оцінка	Загрози	Оцінка
	Внутрішнє середовище	в балах		в балах		в балах
	Сильні сторони		1. Конкуренція:		1. Конкуренція:
	1. Організація:		Значний ринковий потенціал в Україні	3	Наявність фірм-конкурентів	3
	Чіткі орієнтири розвитку	3	Відсутність великих конкурентів на	2	Розширення обсягів надання послуг	3
			ринку
	Наявність детального аналізу діяльності	3	2. Збут:		2. Збут:
	Єдина управляюча компанія	3	Удосконалення якості обслуговування	3	Зростання витрат на підготовку кадрів	2
	Ефективна структура управління	3	Культура спілкування з клієнтом	2	Проблеми з просуванням послуг	2
	Одна юридична структура	2	Офіси в різних містах країни	2	3. Попит:
	Щорічний аудит	2	Розширення мережі	2	Зменшення попиту на електрозв’язок	3
	Орієнтація керівництва на найповніше	3	3. Попит:		4. Економічні фактори:
	задоволення споживачів
	3. Фінанси:		Високий попит на якісний зв’язок	2	Недостатність фінансових інвестицій	3
	Позитивна динаміка фінансових показників	2	Комунікації зі споживачами	2	Нестабільність економічної ситуації	1
	4. Маркетинг:		4. Економічні фактори:		Швидкі темпи інфляції	1
	Проведення постійних акцій, надання знижок	3	Зацікавленість іноземних інвесторів у	2
			вкладанні довгострокових інвестицій
	Висока впізнаваність підприємства	2	Зростання прибутку	3
	Вивчення потреб споживачів	3	Доступність кредиту	1
	Використання перспективних методів продаж	2	Розроблення технічно орієнтованої стратегії,	що	Застосування реактивної стратегії, сутність якої
	Об’єднання служби продукту	2	передбачає поєднання надання нових видів послуг та		полягає у отриманні прибутків за рахунок надання
	Високий рівень сервісу	3	значний рівень попиту на телекомунікаційні послуги		трафіку підприємства мобільним операторам
	Робота бренд-менеджерів	3
	Широкий асортимент послуг	3
	Слабкі сторони		Експансивна стратегія передбачає завоювання більшої		Стратегія переорієнтації, яка передбачає більш
	1. Організація:		частки ринку за рахунок слабкіших конкурентів		активну діяльність у наданні послуг Інтернет, ніж
	Розходження у питаннях управління	3			послуг фіксованого зв’язку
	Система управління, фінансова звітність	3
	3. Фінанси:
	Різні джерела фінансування	3
	Значні витрати на оновлення основних	2
	фондів
	4. Персонал:
	Неприйняття персоналом нововведень	2
	Недостатня кваліфікація персоналу	2

Рис. 4.2. Матриця SWOT-аналізу ВАТ «Телекоммунікації»

аналіз Стратегічний .4 Розділ

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 4.12

Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем підприємства

	Поле	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі	Оцінка
		виявлення парних комбінацій сильних і слабких
	матриці		факторів,
		сторін підприємства з можливостями та загрозами
	SWOT		у балах
		в зовнішньому середовищі
	СіМ	1. Орієнтація керівництва на найповніше задоволення	3
		споживачів і вдосконалення якості обслуговування
		2. Ефективна структура управління і офіси у всіх ре-	2
		гіонах
		3. Високий рівень сервісу і комунікації зі спожива-	3
		чами
	СЛМ	1. Значні витрати на фінансування основних фондів і	3
		зацікавленість у фінансуванні інвесторами
		2. Неприйняття персоналом нововведень і культура	2
		спілкування з клієнтами
	СіЗ	1. Зменшення попиту і надання знижок, проведення	2
		акцій
		2. Зменшення попиту на електрозв’язок і широкий	3
		асортимент послуг
	СЛЗ	1. Зростання витрат на підготовку кадрів і недостатня	3
		кваліфікація персоналу
		2. Недостатність фінансових інвестицій, а також різні	2
		джерела фінансування

Аналізуючи дані табл. 4.12, можна сказати, що підприємство має як сильні сторони (ефективна структура управління, високий рівень сервісу), так і слабкі (значні витрати на фінансування, неприйняття персоналом нововведень), так відповідно і загрози, і можливості зовнішнього середовища.

Аналізуючи табл. 4.13, можна зауважити, що для підприємства характерні стратегічні альтернативи, які поєднують сильні та слабкі сторони, а також можливості і загрози зовнішнього середовища.

160

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Таблиця 4.13

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

	Поле	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на	Оцінка
		основі парних комбінацій сильних і слабких
	матриці		факторів,
		сторін підприємства з можливостями та загрозами
	SWOT	в зовнішньому середовищі	у балах
	СіМ	1. Розроблення технічно орієнтованої стратегічної	3
		альтернативи, що передбачає поєднання надання
		нових видів послуг та значний рівень попиту на
		телекомунікаційні послуги.
		2. Постійна орієнтація керівництва на найповніше	2
		задоволення споживачів і вдосконалення якості
		обслуговування підвищить прибутки компанії
	СЛіМ	1. Експансивна стратегічна альтернатива перед-	2
		бачає завоювання більшої частка ринку за рахунок
		слабкіших конкурентів.
		2. Неприйняття персоналом нововведень і культу-	2
		ра спілкування з клієнтами
	СіЗ	1. Застосування реактивної стратегічної альтерна-	3
		тиви, сутність якої полягає в отриманні прибутків
		за рахунок надання трафіку підприємства мобіль-
		ним операторам.
		2. Запобігання зменшенню попиту за рахунок на-	2
		дання знижок та проведення акцій
	СЛіЗ	1. Стратегічна альтернатива переорієнтації, яка	2
		передбачає більш активну діяльність у наданні по-
		слуг Інтернет, ніж послуг фіксованого зв’язку, вна-
		слідок чого підприємство отримає значні переваги
		на ринку.
		2. Пошук різних джерел фінансових інвестицій	3

161

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

SWOT-аналіз ВАТ «Хлібпродукт»

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей установлюємо лінії зв’язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв’язків складається матриця SWOT (табл. 4.14). Кожний показник оцінюється за 3-бальною шкалою.

Таблиця 4.14

Матриця SWOT-аналізу

			Можливості:		Загрози:
			1. Вихід на нові	3	1. Нестабільність	2
			ринки або сегмен-		у суспільстві.
	Зовнішнє середовище		ти ринку.		2. Несприятлива	3
			2. Державна під-	2	політика уряду.
			тримка агропро-		3. Несприятливі	1
			мислового комп-		демографічні
			лексу.		зміни.
			3. Залучення кре-	1	4. Поява нових	3
			дитів.		конкурентів.
			4. Підвищення	2	5. Посилення	2
Внутрішнє середовище			конкурентних		торгової сили по-
			позицій.		стачальників
			5. Зростання	1
			попиту на товари
			преміум-класу
Сильні сторони:
1.	Передова технологія, сучасне	3
обладнання.
2.	Переваги в сфері якості това-	3
рів.
3.	Сильний та динамічний	2
менеджмент компанії, високі			Поле		Поле
стандарти управління.
			СіМ		СіЗ
4.	Висока позиція на ринку.	2
5.	Позитивний імідж компанії	1
серед партнерів, кредиторів та
інвесторів.
6.	Широкий асортимент.	1
7.	Наявність інноваційної лабо-	3
раторії

162

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Продовження табл. 4.14

Слабкі сторони:
1. Відсутність власної торгової			3
марки у всьому регіоні присут-
ності.
2. Концентрація бізнесу лише в			3
п’яти областях України.
3. Відсутність чітких цілей та			2
стратегій розвитку	підприєм-
ства.					Поле		Поле
4. Недостатні власні можливості			3		СЛіМ		СЛіЗ
вирощування зерна,	виробни-
цтва борошна та роздрібної ре-
алізації.
5. Відсутність системи стимулю-			3
вання покупців.
6. Неповна завантаженість ви-			1
робничих потужностей.
7. Висока плинність кадрів			2
Використовуючи цю		схему,			аналізуємо	стратегічні проблеми

і стратегічні альтернативи в кожному з полів — там, де стикаються сильні і слабкі сторони з можливостями і загрозами. Спершу попарно проаналізуємо фактори проблем і занесемо в таблицю (табл. 4.15).

		Таблиця 4.15
		Вихідні дані для складання переліку стратегічних
		проблем підприємства
	Поле	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі	Оцінка
		виявлення парних комбінацій сильних і слабких
	матриці		факторів,
		сторін підприємства з можливостями та загрозами
	SWOT		у балах
		в зовнішньому середовищі
		1. Збільшення випуску продукції для задоволення	3
	СіМ	зростаючого попиту.
		2. Розширення асортименту товарів преміум-класу.	3
		1. Неефективне використання залучених кредитів че-	3
		рез неповну завантаженість виробничих потужностей.
	СЛіМ	2. Втрата клієнтів через відсутність системи стимулю-	3
		вання покупців.
		3. Часткове задоволення попиту через концентрацію	2
		бізнесу всього у п’яти областях України

163

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 4.15

		1. Поява нових конкурентів, посилення конкурентної	3
	СіЗ	боротьби, втрата позицій на ринку.
		2. Погіршення репутації та іміджу в результаті неспри-	2
		ятливих дій уряду
		1. Прихильність споживачів до торгових марок нових	3
		конкурентів.
	СЛіЗ	2. Диктування умов постачальниками.	2
		3. Висока плинність кадрів за кордон через нестабіль-	2
		ність у суспільстві

Розглянуті стратегічні проблеми є основними, з якими стикається підприємство у своїй діяльності. Для вирішення цих проблем, а також для визначення напрямів майбутньої діяльності підприємства розробляється список стратегічних альтернатив розвитку. Інформація для складання альтернатив береться з матриці SWOT (табл. 4.16).

Таблиця 4.16

Вихідні дані для складання переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства

	Поле	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на	Оцінка
		основі парних комбінацій сильних і слабких	факторів,
	матриці
		сторін підприємства з можливостями та загрозами	у балах
	SWOT
		в зовнішньому середовищі
		1. Розширення випуску продукції за рахунок вико-	3
	СіМ	ристання новітніх технологій.
		2. Розроблення інноваційною лабораторією нового	3
		асортименту товарів преміум-класу
		1. Підвищення ефективності діяльності підприєм-	3
		ства за рахунок повного завантаження виробничих
		потужностей.
	СЛіМ	2. Залучення нових клієнтів завдяки створенню	3
		ефективної системи стимулювання покупців.
		3. Розширення бізнесу шляхом виходу на нові рин-	2
		ки, зокрема освоєння нових ринків інших областей
		України

164

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Продовження табл. 4.16

	1. Завоювання ще більшої частки ринку за рахунок		3
	використання таких конкурентних переваг як ви-
СіЗ	сока якість та широкий асортимент.
	2. Створення сприйняття образу компанії як силь-		2
	ного, надійного та незалежного лідера на ринку
	1.	Створення власної торгової марки.	3
	2.	Пошук та співпраця з новими постачальниками.	2
СЛіЗ	3.	Удосконалення системи мотивації з метою на-	2
	садження прихильності працівників до підприєм-
	ства

Отримані стратегічні альтернативи будуть використані для розроблення загальної і функціональної стратегії компанії.

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1.Брайсон Дж. М. Стратегічне планування для державних та неприбуткових організацій: Пер. з англ. — Л.: Літопис, 2004. — 352 с.

2.Забродский В. А., Кизим Н. А. Развитие крупномасштабных экономикопроизводственных систем: Наукове видання. — Харків: Бізнес-Інформ. — 2000. — 70 с.

3.Козловський В. О., Причепа І. В. Теоретико-методологічні підходи до визначення потенціалу підприємства // Вісник Вінниц. політех. ін-ту. — 2007. — № 3. — С. 28–33.

4.Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. — К.: Центр навчальної літератури. — 2005. — 352 с.

5.Кулинич А. А. Система моделирования плохо определенных нестационарных ситуаций // Тр. второй междунар. конф. «Когнитивный анализ и управление развитием ситуации». — М.: ИПУ РАН. — 2002. — С. 44–50.

6.Максимов В. И. Когнитивный анализ и управление развитием ситуации // Мат. 1-й междунар. конференции в 3-х томах. Т. 2 / Сост. В. И. Максимов. — М.: Ин-т проблем управления РАН, 2001. — С. 10–22.

7.Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. — 302 с.

8.Пласкова Н. С. Методология стратегического анализа результативности бизнеса: Монография — М.: Креативная экономика, 2007.

165

Л.Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

9.Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: Монография — М.: МАКС-ПРЕСС, 2007.

10.Плютова А. В. Мониторинг промышленного предприятия как информационная поддержка принятия стратегических управленческих решений // Социально-экономические проблемы дотационного региона: Матер. Российской науч.-практ. конф. — Курган: изд-во Курган. гос. ун-та, 2006. —

С.102–103.

11.Плютова А. В. Эконометрическое моделирование стратегического потенциала предприятий химического и нефтегазового машиностроения // Весник Оренбург. гос. ун-та. — 2007. — № 2. — С. 150–155.

12.Почепцов Г. Г. Стратегия. — М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2005. — 384 с.

13.Робертс Ф. С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экономическим задачам. — М.: Наука, 1986. — 496 с.

14.Силов В. Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке. — М.: ИНПРО-РЭС, 1995. — 228 с.

15.Сущенко Е. А. Формирование стратегического потенциала предприятия в условиях априорно агрессивной внешней среды // Прометей: региональный сб. науч. тр. по экономике. Донецкий экономикогуманитарный институт. — Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд.», 2002. — № 3

(9). — С. 152–162.

16.Федонін О. С., Репіна О. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: Навч. посібник. — Вид. 2-ге, без змін. — К.: КНЕУ. — 2006. — 316 с.

17.Форрестер Дж. Мировая экономика. — М.: Наука, 1978. — 430 с.

18.Юрій Е. О. Фінансове планування в системі стратегічного розвитку підприємства // Наук. праці Нац. ун-ту харчової промисловості. — Економічні науки. — 2005. — № 17. — С. 267–269.

166