Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Продовження табл. 6.10

					Наздогнати	конку-
				Вибіркові	рентів (D, Е, L, М, Р,
	Слабка /		Негатив-		Q, R), в іншому ви-
				або відмова
	народжен-	Немає	ний (по-		падку вихід з галузі
				від інвести-
	ня		зика)		(D, M, Q, R, W) або
				цій
					відмова від	інвесту-
					вання (D, K, Q, R, S)
					Зсув (D, L, M, N, Q, R,
			Негатив-	Вибіркові	V, W) або оновлення
			ний (по-		продукції (D, M, О, Р,
	Слабка /			або відмова
		Немає	зика) або		Q, R, U). Вихід з рин-
	зростання			від інвести-
			збалансо-		ку (X), якщо немож-
				цій
			ваний		ливо довести життєз-
					датності
					Зсув (D, L, М, N, Q,
			Негатив-	Вибіркові	R, V, W), оновлення
					продукції (D, M, O, Р,
	Слабка /		ний або	або відмова
		Немає			Q, R, U). Вихід з рин-
	зрілість		позитив-	від інвести-
					ку (D, M, Q, R, W),
			ний	цій
					якщо неможливо до-
					вести життєздатності
	Слабка /	Немає	Збалансо-	Відмова від	Вихід з галузі (X)
	спад		ваний	інвестицій

* Конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі.

6.6. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямів зростання підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 6.4).

223

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

		Старий ринок	Новий ринок
	Старий товар	Удосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку
			ринку (3)
	Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

Рис. 6.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках [1, с. 169]

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. При виборі цієї стратегії підприємства рекомендується звернути увагу на маркетингові заходи для товарів: вивчити цільовий ринок підприємства, розробити заходи щодо просування продукції, збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. В цьому випадку прибуток забезпечується внаслідок раціоналізації виробництва та збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому або ненасиченому ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових споживачів товару, спонукання покупців до частішого використання або більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару; збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-

конкурентів шляхом активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулювальних заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару; придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-кон- курентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

224

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

2. Товарна експансія стратегія розроблення нових або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати цю стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільше використовується з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є такі альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик; розширення товарної номенклатури та асортименту випуска-

ємої продукції. Наприклад, виробник випускає напої в різній упаковці і ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства та сегментація ринку.

3.Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Ця стратегія спрямована на пошук нових ринків або сегмента ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межах і поза межами географічного регіону. Така стратегія пов’язана зі значними витратами та більш ризикована, ніж попередні, але в перспективі більш прибуткова. Однак вийти на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому самому ринку;

вихід на нові ринки (національні, міжнародні). Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в сфері маркетингу.

4.Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми в довгостроковій перспективі. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних капіталовкладень.

225

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин: прагнення зменшити або розподілити ризик; прагнення вийти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових напрямах. Стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Під час аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил та проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення ефекту синергії:

для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку — 33%;

для старого товару на новому ринку — 20%; для нового товару на новому ринку — 5% [3].

Порівняно з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами матриці Ансоффа є простота й наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками — одностороння орієнтація на зростання, облік усього двох, хоч і найважливіших чинників (товар — ринок).

Важливий крок у визначенні бізнесу та матричному підході зроблений Д. Абелем, який запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

групи покупців, які обслуговуються (хто?); потреби покупців (що?);

використовану технологію розробки та виробництва продукту (як?).

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій. Спочатку бізнес визначався, виходячи з продукту, що випускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів залізницею тощо. Потім Т. Левітт увів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати, виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодженість з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад

226

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

відносно визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т. Левітта, залізниці були б успішною галуззю, якби використали не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні робити послуги з перевезення вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси тощо. У пізніших дослідженнях І. Ансофф показує, що орієнтація тільки на ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує ефекту синергії. Цей ефект виникає, коли існує зв’язок між старим бізнесом і новим. Ансофф вважає:

бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів «продукт — ринок» (матриця Ансоффа); головним критерієм визначення й вибору нового бізнесу повинен стати ефект синергії.

Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, третій, чинник для визначення бізнесу — технологію (рис. 6.5). Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції.

Р. Купер розглядає використання тривимірного підходу на прикладі фірми, яка виробляє обладнання для виготовлення сумішей у целюлозно-паперовій промисловості [10]. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використано обладнання для виготовлення сумішей, що виробляється компанією. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть бути потрібні додаткові операції: вентиляція рідини та її відкачка, фільтрація, перемелювання тощо. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямів розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти в хімічній промисловості. Кожна з цих можливостей є новою галуззю для компанії. Разом з тим компанія може рухатися в третьому напрямі, вдосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використати принципи магнітної гідродинаміки

227

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення та інші технології.

Рис. 6.5. Тривимірна модель для визначення бізнес-технології

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу істотно розширяється. При цьому виникає потреба визначити критерії вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати ефект синергії у технології і маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі та «сила» бізнесу. Привабливість галузі оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку та технологічною складністю. «Сила» бізнесу визначається ринковими перевагами продукту та ефектом синергії компанії в галузі технології і маркетингу. В результаті Р. Купер приходить до портфельної матриці (рис. 6.6), на якій відображаються можливі стратегічні напрями розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, пов’язаний з необхідністю ретельно проаналізувати всі параметри. Так, на одному з підприємств, яке виробляє нарівні з іншою продукцією пральні машини, вирішили припинити

228

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

виробництво пральних машин, оскільки вони не давали прибутку, їхня частка на ринку була незначна. На перший погляд, ця продукція за Бостонською матрицею належить до товарів-«собак». Але за другим параметром (темпи зростання ринку) пральні машини належать до перспективної продукції, попит на яку досить стабільний. Однак продукція, що випускається, виявилася неконкуреноспроможною на ринку, тому її швидше можна віднести до проблемних товарів: ринок перспективний, але для отримання прибутку потрібно вкласти кошти з метою модифікації продукції відповідно до вимог ринку. Природно, що такий якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними розрахунками, зокрема необхідно скласти бізнес-план, щоб визначити, скільки коштів потрібно, на який термін тощо. Потрібно пам’ятати: при плануванні перерозподілу або вкладення коштів у певний продукт або СОБ повинен бути обов’язково складений детальний бізнесплан розвитку продукту або СОБ.

	Мала	Хороші шанси	Шанси великого
			ризику
	Привабливість
	галузі
		Консервативні
	Велика		Немає шансів
		шанси
		Велика	Мала
		«Сила» бізнесу

Рис. 6.6. Привабливість галузі/«Сила» бізнесу

229