3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх партнерів

Партнери зовнішні (стейкхолдери) - це фізичні юридичні особи, які зацікавлені у розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток.

До числа зовнішніх партнерів (стейкхолдерів) зараховують: компаньйонів, власників і співвласників підприємства, акціонерів, а також засоби масової інформації, органи місцевої влади, профспілкові органи тощо, які зацікавлені в успішному розвитку підприємства. Сюди відносять і постачальників.

Для отримання суттєвої підтримки підприємство повинно намагатися максимально задовольняти інтереси партнерів, незважаючи на те, що дані інтереси не завжди співпадають, мотивація стейкхолдерів може бути різною.

Наприклад, власники цукрозаводу зацікавлені у максимальній капіталізації прибутку, місцеві органи влади - у спрямуванні його на соціальні потреби містечка, де проживають цукровиробники, а внутрішні партнери (робітники) воліють, щоб весь прибуток був спрямований на дивіденди.

Таких ситуацій, коли важко узгодити інтереси численних стейкхолдерів, виникає безліч; а тому постає питання про градацію інтересів, встановлення пріоритетів. З цією метою стейкхолдерів поділяють на групи, залежно від рівня їх зацікавленості у розвитку підприємства та можливостей впливу на нього. І для кожної з таких груп визначають найприйнятніший стиль взаємовідносин. Йдеться про розробку карти стейкхолдерів (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Карта стейкхолдерів підприємства

Можливості впливу	Зацікавленість
	висока	низька
Великі	Перша група Максимально використовувати.	Друга група Стимулювати інтерес і максимально використовувати.
Малі	Третя група Інформувати і використовувати при мінімальних зусиллях.	Четверта група Не тратити зусиль, але за можливості використовувати.

Зрозуміло, що пріоритетом взаємовідносин повинні стати партнери з першої групи.

Аналіз стейкхолдерів має, крім цього, включати прогноз змін можливостей їх впливу і зацікавленості, тобто виявляти потенційні загрози і можливості їх впливу у стратегічному періоді.

3.4. Аналіз впливу постачальників

Вплив постачальників на підприємство достатньо суттєвий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на його конкурентоздатності.

Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основних засобів, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних та інших ресурсів і послуг.

Найбільш загальні критерії оцінки впливу постачальників наступні:

1. Техніко-технологічний рівень продукції.

2. Сприятливе поєднання параметрів ціна-якість.

3. Зручність і дешевизна поставок (географія).

4. Висока конкурентостійкість постачальника. Низька ймовірність тиску, погіршення умов, обсягів і якості поставок.

5. Характеристика особливостей продукції, що поставляється (ліквідність, універсальність, дефіцитність, замінність тощо).

6. Можливість вдосконалення продукції, що поставляється, відповідно до стратегічних змін на підприємстві.

7. Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість підприємств, що використовуватимуть аналогічні види ресурсів).

8. Відсутність значної залежності від постачальника (розміщення замовлень у кількох постачальників, оцінка мобільності переходу на інші ресурси).

9. Можливості використання ресурсів-замінників і наявність підприємств, що зможуть їх виробляти.

10. Оцінка вартості витрат на можливу зміну постачальника.

11. Оцінка можливості інтеграції з постачальниками по окремих видах продукції.

Найважливіше - не потрапляти в економічну залежність від постачальників, тобто співпрацювати лише з одним із них.

Крім конкурентів, покупців, партнерів, постачальників на підприємство суттєво можуть впливати інші елементи мікросередовища: місцеві органи партій, громадських організацій і влади (держадміністрація, рада, податкова адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, пожежний нагляд, технагляд, держстандарт тощо), якщо вони не зацікавлені в діяльності підприємства, тобто не є його стейкхолдерами. Тому то слід вчитися будувати наскільки це можливо нормальні стосунки і з ними.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що діють на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером):

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 4.1) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Він вважав, що здатність організації реалізувати свою пере­вагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровироб­никами, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, по­купці, постачальники. Саме взаємодія цих п’яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Рис. 4.1. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності орга­нізації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і зале­жить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтен­сивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які пере­бувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрозизалежить від висоти бар’єрів входу (економія на масштабах, пра­вовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, “ефект досвіду”), а також сили реак­ції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реак­ція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рів­ня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на ін­шій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підви­щення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть впли­нути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше по­слуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); това­ри, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших поста­чальників; витрати переходу, які пов’язані зі зміною постачаль­ників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформа­цією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції спо­живчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність поста­чальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, зни­зити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для кон­кретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рен­табельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

Література: [1, с. 23-50], [2, с. 4-8, 33-105], [4, с. 115-145, 1543-194],