- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I этап
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума
- •"Типичные организационные патологии
- •И пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия:
- •Когда и зачем она нужна руководителю?
- •Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1
- •Крупной консультационной фирмы
- •"Авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,
- •Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность
- •И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию
- •Новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •V. Управление фирмой
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •III Проблемное поле "z"
- •IV Анализ управленческих решений
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок
- •"Анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона
- •Металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Функции отдела внешнеэкономических связей
- •Областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Генеральная функция.
- •1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития компании по тарифам ниже среднерыночных.
- •2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим сквозным критериям:
- •3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.
- •3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес печить:
- •4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники
- •Обычно проявляются по отношению к вам?
- •(Отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •О двухдневном семинаре по развитию клиентной
- •Ориентации в розничной торговле фирмы "z"
- •(Дата проведения)
- •3. Жалобы как ресурс:
- •4. "Первое впечатление":
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Место инновационного эксперимента в типологической схеме
- •(Двойными рамками обозначены особенности, отличающие
- •Наиболее совершенную его форму)
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах
- •И институтах усовершенствования врачей"1
- •(Резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием
- •Экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инновационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудностей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.
И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допустимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с большей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоративная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям.
Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задумалась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допоздна, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взволнованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле.
С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скрывать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоренившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в массовом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.
Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает действовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.
Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, делают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой терапии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое снижение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксально: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубокие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку роста жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уровнях жизни разных социальных групп.
2. Что показывает сравнение?
"Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию?" - спрашивал Р. Киплинг.
Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много исследований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой темы: культы, мифы, каноны. Например, абсолютизируется климатический фактор, и деловое поведение объясняется его воздействием. И что получается? Холодный климат у финнов порождает оптимизм, чувство независимости. А дальше у того же автора тот же фактор почему-то оборачивается пессимизмом и мрачным характером у русских1. Это скорее верования, поверья, чем факты. И вообще, по поводу кросс-культурных проблем преобладают необязательные суждения, причем на каждое из них можно привести и противоположное.
Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих кросс-культурных концепций можно проиллюстрировать на примере самой сильной из них, созданной знаменитым в 80-х гг. Гиртом Хофштедом. Для сравнения национальных деловых культур он предложил несколько парных признаков. Рассмотрим их применительно к российским и западноевропейским (в основном - голландским) организациям.
ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная деловая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым.
Однако в голландских организациях мы обнаружили сильные коллективистские черты в процессах выработки решений в организациях самого разного типа. Так, руководители, т. н. "первые лица", регулярно проводят собрания персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давнишних проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совещания не ведут, а предоставляют такую возможность внутреннему консультанту по организационному развитию и участвуют на положении "как все". Более того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием, ни большим, чем у других, объемом временем. Часто это происходит вне повседневной рабочей обстановки, за городом. И вообще, идеология участия рядовых работников в управлении весьма популярна на Западе.
1 Льис Р.Д. Деловые культуры в современном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 217 и 318.
В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н. планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.
Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руководителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключительная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большинстве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпечаток его личности.
Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов -в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам гораздо более независимым, чем у нас. Принцип "не высовывайся" делает наш коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит вертикальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разницей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом - с другой.
БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собраниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на довольно короткую дистанцию власти в организациях на Западе.
Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает следующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов, заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, минуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дистанция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с системой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В горизонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно.
СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю, по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть особенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека неопределенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому влиять на обстановку. И так у любого народа.
Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, поведение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо.
Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки.
Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для
них. Реальность не помещалась в заданные рамки и жила по-своему. Это раздвоение уже само по себе вносило высокую неопределенность в социальный порядок. Например, производственные планы были довольно строгими, освящались авторитетом закона, решениями Пленумов ЦК КПСС, контролировались Госпланом и т. п. Но эти планы по большей части не выполнялись, ибо и были невыполнимы, и не могли быть выполнимы: из единого центра невозможно предусмотреть гигантского разнообразия практической ситуации. Фактически действовала другая экономика и по другим правилам.
Одним из моих первых клиентов в начале 70-х гг., в самом начале моей карьеры консультанта по управлению, был директор экскаваторного завода. Однажды при мне он разбирал один из многочисленных срывов в поставках ему сырья и комплектующих с других заводов. Поставщик, автомобилестроительный завод, обязан был по разнарядке Госплана Союза прислать моему директору партию фар для экскаваторов. Неожиданно от поставщика позвонили (письменно такое не фиксировалось), что фары они согласны поставить лишь в обмен на литье конкретного сорта. И экскаваторщики мучительно изыскивали возможность изготовления требуемого литья в своем маломощном литейном цехе. На мой вопрос: "Как он может отказать в поставке фар? Ведь разнарядка Госплана имеет силу закона!" - директор ответил: "Когда соблюдает, а когда и нет. Ведь его самого кто-то подвел с тем же литьем". Такое это было плановое хозяйство...
Но с другой стороны, система время от времени обнаруживала отклонения и боролась с ними еще большим ужесточением и количеством нормативов и предписаний. Это хорошо видно было на примере показателей для оценки эффективности работы предприятия: их создавали все больше и больше. И по мере роста их числа они неизбежно входили в противоречия между собой, становясь еще менее реализуемыми на практике. Постепенно отклонение от норм стало обычным. Двойная жизнь чрезвычайно усиливала неопределенность социального порядка. А нынешний кризис довел ее до крайности.
Что же касается Запада, то там определенности гораздо больше. Правила конкуренции, реагирование на спрос, предпочтения избирателей в основном стабилизировались. А упорядоченность повседневной жизни (соблюдение всевозможных расписаний, уплата населением налогов, да и соблюдение законов в целом, возможность планирования на довольно большую перспективу, более высокая обязательность во взаимоотношениях и т. д.) делает неопределенность в западном мире чем-то противным его культуре.
Конечно, российская деловая культура ориентирована на определенность. Но только в организациях, подобных армии, она отвечает этому критерию. В экономике же, культуре, повседневности стремление установить определенность приводит к противоположному результату.
МАСКУЛИНИЗАЦИЯ - ФЕМИНИЗАЦИЯ. Преобладание в обществе волевого начала, высокого престижа и поддержки успеха, достижительной мотивации и героизма характерно, по Хофштеду, для культуры "мужского" типа (к чему ближе Россия), а большее внимание к хорошим отношениям, умеренность во всем, качество жизни, уважение слабости - все это более типично для "женственной" культуры (как в Западной Европе).
Действительно, Советский Союз был сильно идеологизирован на культ великих свершений, самопожертвования, героики и т. п. В ходу были выраже-
ния типа "битва за урожай", "трудовой подвиг", высшей наградой была золотая звезда "Герой Социалистического Труда". До 60-х гг. таковыми были самосознание и мироощущение большинства населения: мы открываем человечеству новую эру, скоро мир пойдет за нами. Отсюда и жестокость в человеческих отношениях: проблемы личности выглядели ничтожными на этом фоне. Последовавшие затем тяжелые разочарования и глубокий кризис общества, конечно, не прибавили нашим отношениям теплоты и дружелюбия.
На Западе на поведенческом уровне между людьми гораздо больше приветливости и того же дружелюбия. Экология физическая и социально-психологическая куда как благоприятнее. В быту и на работе заметно больше вежливости и разных удобств, подчас до изнеженности комфортом во всех этих смыслах.
В то же время рыночная культура включает в себя состязательность, конкуренцию, гонку за новшествами. Это соперничество открытое, к нему готовят с детства. Экономическая конкуренция бьет наповал. Мне же с детства привито отвращение к конкуренции именно по той причине, что там выигрыш одного означает поражение другого. Так же и с инновационным азартом - культ потребительства через поток нововведений в сознании многих из них негативно окрашен с нравственной стороны. Будучи консультантом по управлению, я понимаю, что рыночный образ жизни неизбежен, и я содействую его становлению в России наименее болезненным путем, тяжело переживая, однако, его специфическую агрессивность.
Кроме того, широким слоям населения в СНГ советской системой привита особая женственность характера, т. е. пассивность в делах, отсутствие энергии и предприимчивости, скромности в запросах. Отношения губернатора, директора завода с их ближайшим окружением сильно напоминают отношения с гаремом: приближают одних, возносят их на высокие посты своих многочисленных заместителей и потом свергают их с капризным непостоянством привязанностей, заменяют другими - тоже до первых разочарований.
Иначе говоря, маскулинизация и феминизация проявляются по-разному. В первой "мужество" задается, навязывается идеологией и властью, хотя следствия оказываются обратными. Во второй - то же качество проявляется спонтанно и благодаря ему достигается такой уровень благосостояния, когда для "женственности" остается больше возможностей.
Итак, идеи Хофштеда о разделенности мира по 4 рассмотренным признакам, безусловно, есть выдающееся открытие (или изобретение?). Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются.
Проблемы наших организаций лучше всего видны в сравнении с другими странами. Ибо что Вы знаете о России, если знаете только Россию?
Понятно, что наиболее информативным для нас является сравнение с Западом. Например, с Голландией, где мне удалось провести такое сравнение точнее и шире. Если не повторять общеизвестное, то стоит выделить следующие отличия.
Основная линия различий между двумя деловыми культурами делит их, условно говоря:
на вертикальную и
горизонтальную.
Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования.
Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования первого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобализация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиление взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходящими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься политикой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как общий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным холериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы различаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология.
Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть определена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже далеких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять -для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происходит эволюция деловых культур.
Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-организаций.
Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преобладании. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры:
а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодей ствие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений. В горизонтальной культуре - выше делегирование ответственности вниз;
б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культу ра предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договор ных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм в функционировании организации. В вертикальной же - организационный по рядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указания ми, контролем, персонализацией ответственности "первым лицом";
в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодоле ваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конф ликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применя ются переговорные технологии, методы согласования интересов;
г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях. По моим наблюдениям, уверенно можно выделить два из них:
у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депре- мирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжени ях, так и в устных; в голландских организациях - позитивная мотивация (через поощрения) считается более действенной и практически абсолют но преобладает;
мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориен тирует работников в основном на качество продукции, в Голландии же - на готовность к изменениям, на нововведения;