Розрахунок ік для підприємства «Запоріжсталь» (тис.Грн)

Розрахунок IKt	Значення
Сума активів підприємства на кінець попереднього періоду	13582457
забезпечення наступних витрат та платежів	(774442)
кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	(3430539)
поточні зобов’язання за розрахунками	(88402)
інші зобов’язання, на які не нараховуються відсотки	(2033500)
= інвестований капітал	7255574

Отже, за розрахунками, проведеними у табл. 2 інвестований капітал становить 7255574 тис.грн.

Оскільки статутний капітал та додатковий капітал протягом даного періоду не змінювались, то за WACC візьмемо ставку за кредитами банку для юридичних осіб (≈27%) та скоригуємо на податковий щит (18%). Отже, WACC для підприємства становитиме 22,14%.

Розрахуємо показник EVA для підприємтсва:

EVA= NOPATt – (WACCs *IKt) = 492113 – 7255574*0,2214= -1114271,08 тис.грн.

Показник EVA має від’ємне значення , що свідчить про зменшення реальної вартості вартості компанії «Запоріжсталь». Така тенденція спостерігалася протягом останніх 4 років (додаток 4), що свідчить про те, що компанія має певні фінансові труднощі і менеджменту потрібно переглядати фінансову політику підприємства.

Для подальшого поширення вартісного підходу в управлінні, необхідно проведення системних досліджень всіх фінансових моделей концепції VBM і приведення їх у відповідність до українських реалій. Крім того, суттєвого вдосконалення потребують і сучасні методи оцінки безпосередньо вартості підприємства, особливо ті, що засновані на доходному і ринковому підходах, та можливості їх застосування в українських умовах.

Впровадження VBM на українських підприємствах можливе двома шляхами:

-„шоковий", який передбачає впровадження концепції VBM відразу у всій компанії одночасно;

- поступовий, який передбачає впровадження так званого „пілотного проекту" в одному з підрозділів, що дозволяє одержати необхідний досвід і переконати решту зацікавлених сторін на користь VBM.

Вважається, що приблизний термін переходу на VBM становить один рік. Ключовим моментом в процесі переходу до VBM є створення системи показників, яка дозволяє судити про зміни вартості компанії. Ці показники мають бути інтегровані в систему фінансової звітності, а також в систему фінансового планування і бюджетування. Впровадження VBM має певні обмеження, пов'язані з галузевими особливостями підприємств. Так, для капіталоємних виробничих галузей більше підходить модель CFROI. В сфері послуг, навпаки, більше уваги має приділятися ефективній оцінці інтелектуального капіталу.

Отже, кожне підприємство має оцінювати для себе усі перспективи та наслідки від переходу до VBM перед тим, як прийняти рішення про впровадження VBM.

Розділ ііі. Ефективність вартісно-орієнтованого управління фінансами підприємств та напрямки його вдосконалення.

Система управління, орієнтована на збільшення вартості фірми, поширилася в світовій практиці в останні 20 років. У США корпорації приділяють увагу таким систем від 1980 рр., у Європі — від 1990-х. Менеджери великих корпорацій дедалі частіше використовують для оцінки їхньої поточної ефективності загалом та підрозділів вартісно-орієнтовані показники.

Уже є чимало прикладів успішного застосування концепції VBM. Найбільш яскравий — компанія Coca-Cola. З 1981 року, коли вона вперше розрахувала EVA, акції виросли в ціні з 3 дол. за акцію до приблизно 50 дол. натепер. Відомими компаніями, які також успішно запровадили систему VBM, є SPX, Herman Miller, Equifax, Hasco.

Закордонні дослідження свідчать, що компанії, які використовують принципи VBM-управління, сформульовані в рамках цієї концепції, мають перевагу над компаніями аналогічних галузей бізнесу через використання більш ефективної системи організації бізнесу.

Але при цьому слід наголосити, що впровадження VBM не завжди призводить до позитивних змін в діяльності компанії. Прикладом неефективного впровадження VBM є одна з найбільших американських телекомунікаційних компаній AT&T. Так, у 1994 році керівництво компанії ухвалило рішення про перехід на систему вартісного-орієнтованого управління підприємством, що базується на показнику EVA. Але вже в 1997 році вона повністю відмовилася від використання цього підходу через нездатність менеджерів вирішити наступні дві проблеми, пов'язані з використанням EVA:

-неузгодженість між EVA і створенням акціонерної вартості, що виникла внаслідок використання амортизаційного методу бухгалтерського обліку згідно з GAAP;

-складності за визначенні мотиваційних завдань на основі EVA для менеджерів.

Внаслідок цих причин за період використання VBM-підходу в управлінні вартість компанії AT&T упала на 9%.

Як показує світовий досвід, застосування VBM має деякі обмеження, і не всі компанії можуть отримати з цього інструмента однакову користь. VBM, що фокусує увагу на показниках повернення на капітал, краще сприймається в капіталомістких, виробничих галузях, на відміну від компаній сфери послуг, де значно більше уваги слід приділяти розвитку людських ресурсів.

Вважають, що до впровадження VBM краще підготовлені компанії, що зазнають фінансових труднощів, ніж ті, у яких справи і так ідуть добре, а також щойно створені підприємства, яким не потрібно руйнувати наявні норми корпоративної культури.

У 2011 році було проведено ряд досліджень вітчизняних підприємств щодо використання ними інноваційних інструментів фінансового управління. Результат показав вкрай низький рівень розвитку VBM в корпоративному секторі України. Лише 5% досліджуваних підприємств розраховують вартісно-орієнтовані показники (EVA, CVA). Близько 30% великих компаній взагалі не обчислюють середньозважену вартість капіталу (WACC) і не використовують ставку дисконтування як для цілей вартісно-орієнтованого управління, так і для оцінки бізнес-проектів. Крім того, на 16% підприємств оцінку інвестицій не проводять в принципі, a керівники фінансово-економічних служб 11% досліджуваних компаній взагалі не чули про такий інструмент, як ставка дисконтування.

Аналізуючи системи управління фінансами українських підприємств, доводиться констатувати, що на більшості з них запровадження вартісного підходу навіть не планують. Щодо тих компаній, керівництво яких декларує використання концепцій VBM, то насправді жодних реальних кроків не проводять.

Ці дані свідчать про низький рівень впровадження концепції VBM на українських підприємствах. Тому концепція VBM потребує адаптації до українських реалій, адже важко проектувати досвід впровадження цієї системи у країнах із розвинутою економікою та фондовим ринком.

Одним із напрямків удосконалення концепції VBM є запровадження збалансованої системи показників (BSC). Реалізація ідеї вартісно-орієнтованого управління припускає визначення фінансових і нефінансових важелів створення вартості підприємства. Концепція збалансованої системи показників у цьому плані – потужний інструмент ідентифікації фінансових і нефінансових показників і їхніх цільових значень, що впливають на вартість організації. Концепція BSC дозволяє уникнути однобічної фінансової орієнтації системи вартісно-орієнтованого управління.

Побудова системи стратегічного управління, заснованої на інтеграції збалансованої системи показників і системи вартісно- орієнтованого управління, є достатньо тривалим процесом. Так, західні спеціалісти оцінюють його тривалість в 2-3 роки. При впровадженні цієї системи виділено сім основних етапів (додаток 6) .

Побудова системи управління, орієнтованої на зростання вартості, починається з вибору прийнятного для організації методу оцінки зростання вартості. Методичні підходи і методи оцінки дозволяють розглядати вартість підприємства під різними кутами зору. Зарекомендували себе методи: економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA), прибутковості інвестицій на основі потоку грошових коштів (Cash Flow Return on Investment, CFROI), доданої вартості потоку коштів (Cash Value Added, CVA) і дисконтованого грошового потоку (Discounted Cash Flow, DCF). Той чи інший метод визначення вартості організації є одночасно інструментом стратегічного аналізу й оцінки привабливості стратегічних варіантів розвитку бізнесу (наприклад, портфельні рішення).

Важливим етапом впровадження інтегрованої системи управління вартістю є побудова стратегічної карти, яка розглядає показники у вигляді ланцюга взаємозалежних цілей чотирьох складових збалансованої системи оціночних показників (додаток 6). Запропонована стратегічна карта використовується не тільки як інструмент комунікації стратегії, але і як варіант графічного подання ключових факторів створення вартості. Створення стратегічної карти для підприємства дозволяє:

• чітко сформулювати стратегію підприємства та інформувати про неї всіх працівників;

• визначити ключові внутрішні процеси, які забезпечують успіх стратегії;

• привести у відповідність людські, інформаційні і організаційні ресурси, щоб отримати від інвестування в них найбільшу віддачу;

• виявити вади в стратегії і вчасно прийняти міри.

Розгляд стратегічних цілей як нефінансових факторів створення вартості та встановлення зв'язків між ними дозволяє створити прозору картину реалізації стратегії, спрямованої на збільшення вартості організації. У межах концепції управління, яка ґрунтується на спільному використанні збалансованої системи показників і орієнтації на збільшення вартості, стратегічні цілі відіграють роль факторів створення вартості.

Для оцінки фінансової ефективності, фінансового стану і, в цілому, вартості підприємства, доцільно використовувати показник економічної доданої вартості (EVA). У більшості випадків використання EVA має стати першим кроком до впровадження системи постійних покращень і наступного застосування сучасних управлінських інструментів.

Концепція EVA уможливлює інтеграцію з концепцією ABC (Activity-Based-Costing), що дозволяє підвищити ефективність управління витратами і капіталом. Якщо для України показник EVA є новим методом оцінки фінансової ефективності в історичній перспективі, то розрахунок собівартості за окремими видами діяльності є новим методом розрахунку фактичних операційних витрат на ведення бізнесу. Оптимальним рішенням для оцінки фінансової ефективності підприємства використовувати наступні критерії: \

• фінансові параметри повинні охоплювати ефективність підприємства у минулому, поточному і майбутньому часі;

• загальні фінансові показники, такі як EVA, MVA або ROI, використовувати з метою стимулювання зростання доходів;

• фіксувати фактичні витрати на виробничі процеси, товари і послуги;

• регулярно проводити оцінку і вдосконалення фінансових параметрів, і, таким чином, прогнозувати довгостроковий і короткостроковий успіх підприємства.

Подібно тому, як в сфері фінансових показників формуються групи коефіцієнтів, які описують рентабельність, оборотність, ліквідність тощо, в сегменті споживацького напрямку збалансованої системи показників також доцільно сформувати групи показників, які описують: частку підприємства на ринку; збереження попиту; залучення клієнтури; задоволення попиту; вигідність споживачів для підприємства.

Стратегія, спрямована на збільшення вартості бізнесу, за допомогою збалансованої системи показників перетвориться в конкретний сценарій роботи підприємства. Фактори створення вартості описують у такій системі зв'язок між стратегією, її оперативною реалізацією й зростанням вартості організації. Крім того, концепція управління вартістю, побудована на зв'язку збалансованої системи показників і ідеї орієнтації на зростання вартості бізнесу, в ході каскадування «проникає» в усі підрозділи підприємства. Побудова BSC для структурних підрозділів організації дозволяє ідентифікувати фактори створення вартості на низових рівнях організаційної ієрархії. Опис факторів створення вартості допомагає зрозуміти, як окремі підрозділи роблять свій внесок у створенні додаткової вартості. Таку концепцію можна брати за основу процесу узгодження цілей зі співробітниками.

Таким чином, для інтеграції системи Balanced Scorecard в систему управління необхідні:

1. контролінг, за допомогою якого перевіряється послідовне запровадження стратегічних заходів системи;

2. інтеграція системи в стратегічне й оперативне планування для послідовної її адаптації до нової стратегії і точної трансформації операційних цілей та стратегічних заходів щодо планування і бюджетування в межах одного року;

3. інтеграція в систему звітності для забезпечення поточного моніторингу досягнення цілей;

4. інтеграція в систему керівництва персоналом з метою закріплення операційних цілей і стратегічних заходів і погодження цілей з виконавцями.

Значна увага на підприємстві повинна відводитися контролінгу. Через впровадження в систему контролінгу підприємства показників, орієнтованих на вартість, відбувається інформаційне закріплення ідеї управління вартістю. Стратегічні й оперативні показники, орієнтовані на вартість, необхідно планувати, контролювати й складати за ними відповідну звітність. У цьому контексті інвестиційний контролінг повинен працювати з контрольними («директивними») показниками, наприклад у формі необхідної мінімальної відсоткової ставки, щоб актуалізувати концепцію орієнтації на вартість. Орієнтовані на вартість показники повинні бути постійною складовою частиною процесів контролінгу, що забезпечує можливість своєчасних коригувань при відхиленні від цілей. Відповідна кваліфікація й навчання всіх задіяних співробітників забезпечують довгострокову й надійну реалізацію концепції. Модель управління, що включає збалансовану систему показників і ідею орієнтації на вартість, дозволяє проводити глибокий аналіз розроблених стратегій на предмет їхнього впливу на зростання вартості підприємства.

Підсумовуючи вищесказане, можна назвати ключові переваги інтеграції системи управління, орієнтованого на вартість, зі збалансованою системою оціночних показників:

• оцінювання, аналіз чутливості й моделювання дозволяє одержати конкретні й об'єктивні аргументи для стратегічних рішень, стратегічного планування й виміру результатів, а також для ініціювання програм, спрямованих на зростання вартості;

• створюється фундаментальна база для комунікацій з ринком капіталу й відносин з інвесторами;

• розкривається потенціал зростання вартості підприємства;

• формується цілісний інструментарій для прийняття рішень, заснованих на використанні економічно релевантних критеріїв на всіх рівнях і сполученні з системою виміру результатів;

• побудова цілісної і наскрізної системи управлінських показників сприяє об'єднанню стратегічного й оперативного контролінгу;

• концепція управління, орієнтованого на вартість, з яскраво вираженою фінансовою спрямованістю доповнюється збалансованою концепцією операціоналізації і конкретизації стратегії;

• ідея підвищення вартості знаходить своє вираження в реалізації стратегії, її поширенні на всі рівні підприємства й каскадуванні цілей;

• збалансована система показників передбачає залучення всіх спів- робітників у процес створення вартості, завбачає мотивацію співробітників і поєднання їх інтересів з інтересами підприємства;

• Balanсed Scorecard дозволяє усунути розрив між розробленою стратегією і її практичною реалізацією, оцінити саму стратегію і окремі процеси діяльності, оперативно реагувати на зміну зовнішніх умов;

• концепція вартісно-орієнтованого управління дозволяє наповнити стратегічним змістом фінансову перспективу збалансованої системи показників, а збалансована система показників ідентифікує невартісні фактори, які створюють стійку економічну вартість підприємства.

Але існують вагомі аргументи проти концепції VBM. Так, практика впровадження VBM зарубіжним компаніями свідчить про зниження рівня мотивації у співробітників, соціальні і громадські організації також критикують VBM концепцію за недостатнє відображення соціальних ефектів в діяльності компаній, що впроваджують вартісно-орієнтоване управління. Крім того, існує думка, що в довгостроковій перспективі впровадження VBM сприяє уповільненню зростання компанії, оскільки вищий менеджмент буде набагато менше зацікавлений інвестувати в бізнес-проекти з високим рівнем ризику. До того ж, широкого розповсюдження набула думка, згідно з якою компанії, що працюють на пострадянському просторі, ще не готові до повноцінного впровадження концепції VBM за таких причин: недостатні розвиток фондового ринку; низький ступінь відкритості суб'єктів підприємництва, непередбачуваність багатьох умов (мінливе законодавство, нестабільна політична ситуація та значний вплив політичного фактору на економічну діяльність окремих суб'єктів).

Тому, приймаючи рішення про впровадження VBM кожна компанія повинна врахувати усі фактори, зважити позитивні і негативні ефекти від переходу на вартісно-орієнтовне управління.