Тема 4: Поведенческий подход к руководству

План:

1. Содержание менеджерского поведения.

2. Культурный контекст руководства (самостоятельно).

3. Стиль руководства.

4. Динамика руководства.

1. Содержание менеджерского поведения

Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.).

Труд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и управления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются. И то же время менеджеры затрачивают много времени на профессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и разными по статусу руководителями, коллегами по профессии, представителями других рабочих групп и организаций и т. д.

Д. Коттер изучал работу эффективных менеджеров, он заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности:

• Они проводят большую часть своего времени с другими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25% своего рабочего времени находится один. Это время он в основном проводит дома, в самолетах либо в машине по дороге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% своего рабочего времени, тогда как временные затраты некоторых иных руководителей в этом плане достигали 90%.

• Они проводят время со многими людьми помимо своих непосредственных подчиненных и начальников. Причем они постоянно видятся с людьми, которые могут не представлять интереса для посторонних лиц.

• В своих дискуссиях они затрагивают огромное количество тем. При этом их интерес не ограничивается только вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персонала и другими традиционными для деятельности топ-менеджеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.

• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни.

• В ходе бесед генеральные менеджеры редко производят впечатление людей, способных принимать «сильные» решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый материал для фундамента будущих решений.

• Дискуссии с их участием сопровождаются большим количеством подшучиваний и часто затрагивают темы, непосредственно с работой не связанные. Причем юмор часто направлен на других людей в организации или своей отрасли, а предметом подобных дискуссий может служить обсуждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.

• Во многих случайно возникающих встречах с разными людьми обсуждаемые вопросы довольно несущественны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.

• В ходе этих встреч руководители редко отдают распоряжения в традиционном смысле. Однако они не устраняются от процесса руководства людьми.

• Действительно, генеральные менеджеры часто прибегают к попыткам оказания влияния на других. Но ведут себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы просто приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают, просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.

• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем активно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких руководителей носит незапланированный характер. Даже те из них, кто имеет жесткий график запланированных встреч, и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не значащиеся в официальной повестке дня.

• Генеральные менеджеры проводят много времени с другими людьми в коротких, не связанных между собой разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или какого-то спорного момента редко длятся более 10 минут.

• Они работают по многу часов. Продолжительность их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хотя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы могут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во время деловых поездок, все-таки большую часть своего времени они проводят на своих рабочих местах.

Ролевое поведение менеджеров

Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей:

• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер представляет организацию в различных официальных мероприятиях, служит своеобразным символом организации;

• связной - реализация этой роли предполагает взаимодействие с коллегами в организации и с людьми вне ее, содействие развитию внешних связей;

• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. руководитель) - в согласии с требованиями данной роли менеджер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Второй блок состоит из трех информационных ролей:

• наблюдатель - находящийся в этой роли человек принимает и накапливает информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления;

• проводник - эта роль связана с распространением информации в организационных структурах;

• представитель - реализация этой роли связана с передачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.) людям, находящимся за пределами организации.

Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с принятием решений:

• предприниматель - роль, требующая инициирования перемен, внедрения проектов, оптимизации организационной жизни;

• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-либо угрожает;

• распределитель ресурсов - применительно к данной роли менеджер решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать;

• посредник - роль, предполагающая содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими компаниями.

Категории менеджерского поведения

Г. Юкл предлагает следующую классификацию:

1. Планирование и организация:

• выбор долгосрочных целей и стратегий;

• распределение ресурсов согласно приоритетам;

• принятие решений по эффективному использованию людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;

• принятие решений по оптимизации внутриорганизационных связей, росту производительности труда и эффективности организации.

2. Решение проблем:

• формулирование перечня проблем, связанных с работой;

• своевременный анализ проблем с целью выяснения их причин и нахождения решений;

• переход к активным действиям по выполнению решений и преодолению кризисов.

3. Разъяснение:

• определение вида и объема работы, предназначенной к выполнению;

• инструктирование относительно требований к выполнению работы;

• организация информационного обмена по поводу ясности понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач, приоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.

4. Информирование:

• передача релевантной информации о решениях, планах и действиях людям, которым она необходима для выполнения их работы.

5. Мониторинг:

• сбор информации о ходе выполнения работы и внешних условиях, влияющих на него;

• осуществление контроля хода и качества работы;

• оценка действий отдельных работников и эффективности организационных подразделений.

6. Мотивация:

• посредством приемов влияния, обращенных к логике или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе, ответственности за порученное дело, готовности к сотрудничеству и поддержке;

• служение образцом достойного поведения для своих сотрудников.

7. Консалтинг:

• собеседование с людьми, прежде чем предпринимать изменения, способные затронуть их;

• поощрение участия в выработке решений;

• предоставление другим возможности влиять на принимаемые решения.

8. Выражение признания:

• выражение сотрудникам похвалы и признания за эффективные действия, высокие личные достижения и особый вклад в успех организации.

9. Поддержка:

• стремление к доброжелательным и заботливым отношениям с сотрудниками;

• проявление терпимости и желания быть полезным;

• выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из работников расстроен или испытывает чувство тревоги.

10. Управление конфликтом и формирование команды:

• оказание помощи в конструктивном разрешении конфликта;

• поощрение сотрудничества, работы в команде и проявления солидарности с организационными ценностями.

11. Развитие сети деловых контактов:

• развитие неформальных внутриорганизационных связей;

• развитие контактов с людьми, находящимися за пределами непосредственного рабочего подразделения, которые могут служить источником информации и поддержки;

• поддержание деловых контактов путем периодических встреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещаниях и неофициальных встречах.

12. Делегирование:

• предоставление подчиненным права на значительную ответственность и свободу действий в выполнении трудовых заданий;

• наделение подчиненных полномочиями принимать важные решения.

13. Развитие персонала и наставничество:

• обеспечение подчиненных специальным инструктажем по типу тренерства (или коучинга);

• консультирование в области карьеры;

• создание условий, способствующих профессиональному развитию и карьерному росту подчиненных.

14. Использование вознаграждений:

• предоставление подчиненным материальных вознаграждений (например, в виде денежных надбавок и премий) за компетентность в работе и успешное выполнение заданий.