15.3. Стили лидерства

Чаще всего выделяют два основных стиля лидерства: ориентация на задачи (контроль над выполнением работы) и ориентация на отношения. Ориентация лидерства в этом плане представлена на рисунке 4.27.

Группа

Рис. 4.26. Характеристики группы

Ориентация

на задачи

*Односторонняя коммуникация

*Жесткое управление

*Постоянный контроль

*

Ориентация

на отношения

Двусторонняя коммуникация

*Вопросы и мнения всех сотрудников –

предмет совместного обсуждения

*Выполненная работа всегда оценивается

по достоинству

Рис. 4.27. Ориентация лидерства

Отдельные ученые⁷⁷ выделяет четыре стиля лидерства, основанные на ситуативном подходе и представленные на рисунке 4.28.

Лидерство-коучинг предполагает готовность лидера оказать помощь сотрудникам в решении задач и совершенствовании их деятельности.

В основе вдохновляющего лидерства лежит харизма, энтузиазм лидера и активное делегирование полномочий сотрудникам. В этом случае лидер способен укрепить веру сотрудников в их способности и раскрыть их возможности, обеспечивая тем самым работу с максимальной отдачей.

Обслуживающее лидерство ориентировано на реализацию интересов работников, чувство общности и обратной связи, а также обдуманные решения и альтруизм.

Стили лидерства

Рис. 4.28. Стили лидерства по Вэнрою и Фильстру-Валингзу

Подлинное лидерство проявляется через открытость, честность и высокая духовность и основано на интуиции.

Эффективные лидеры реализуют рассмотренные роли в зависимости от ситуации, в которой они находятся, и уделяют достаточное внимание как задачам, так и отношениям. В литературе можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в отношении является теория Роберта Квина, в которой он выделяет восемь основных ролей лидера (см. табл. 4.6).

Таблица 4.6

Восемь ролей лидера по Роберту Квину

Производитель:	Директор
способствует созданию рабочей обстановки, располагающей к активным действиям, увлечен работой, высоко мотивирован и предан, готов взять на себя обязательства и доводит поручения до приемлемых результатов. Для производителя единственными критериями эффективности организации служат производительность и прибыльность.	определяет цели и выбирает стратегию, проясняет ожидания группы, устанавливает политику и правила, определяет узкие места, выбирает решения, определяет задачи и дает указания. Таким образом, директор — это дизайнер организации.
Координатор	Контроллер
сосредотачивает внимание на делегировании задач в организации, систематизации программ работы сотрудников и кризисном управлении. уделяет много внимания технологическим вопросам и внутренним проблемам. придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов	знает, что происходит в компании, проверяет, придерживаются ли работники правил. внимателен к деталям и осуществляет регулярные проверки. придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов.

Продолжение таблицы 7.2

Стимулятор	Наставник
поощряет кооперацию и реализует командную работу, разрешает проблемы сотрудников, вносит вклад в этическое развитие, демонстрирует открытость и знает, как достичь согласия.	ориентирован на развитие навыков сотрудников. умеет выслушать своих сотрудников, выразить им благодарность и похвалить. помогает сотрудникам структурировать их видение так, чтобы они могли разглядеть сущность за внешними обстоятельствами
Инноватор	Посредник
делает возможным непрерывное совершенствование и обладает стратегическим взглядом на будущее организации, замечает важные тенденции и изменение рыночных требований и видит пути удовлетворения этих требований, прогнозирует необходимые изменения, хорошо понимает запросы покупателей и допускает риск.	использует свою власть и влияние на других для получения ресурсов извне умеет эффективно вести переговоры. выступает в роли посредника между группой и ее окружением, представляя интересы своей группы.

Важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и его последователями. Теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар, основана на готовности последователей выполнять задания, если они: способны его выполнить; хотят его выполнить; уверены в своих силах.

Готовность последователей представлена четырьмя возможными комбинациями факторов на рисунке 4.29.

Не хотят

Хотят, но не способны

Способны и хотят

(полные последователи)

Способны, но не хотят

Не способны

Рис. 4.29. Сочетание готовности потенциальных последователей

Главное операционное различие между руководством и лидерством кроется в отношениях к власти и личному влиянию. Зрелый лидер, делегирует работникам только такие права и обязанности, с которыми они могут справиться, и устанавливает сбалансированные задания.

Словом, преимущества ситуационного лидерства состоят в том, что оно исходит не из идеализированных представлений о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники.