2. Особенности и этапы

Внедрения контроллинга

Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако для организации подобной системы управления требуется полная информационная про­зрачность в любой точке таможенных систем.

Типичной является ситуация, когда процесс автоматизирован частич­но. В таком случае информация о нем слишком разнородна, что понижает ее доступность, точность и скорость распространения.

Внедрение системы контроллинга (рис. 80) в таможенном органе целе­сообразно проводить в три этапа, таких как:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния, экспресс-анализ);

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации.

В свою очередь второй этан представляет собой четыре направления:

- изменения в системе управления; -изменения в организационной структуре;

- изменения в информационных потоках;

- обучение персонала.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в таможенных органах и организовывать ее внедрение, сложится и подго­товительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы системы таможенных органов. После согласова­ния с руководством ФТС России сроков и этапов внедрения системы контроллинга следует составить приказ о представлении всеми отдела­ми и службами необходимой информации: об организационной структу­ре, балансе на соответствующий период, отчетах, положениях по работе отделов. Также согласовываются время и сроки проведения интервью­ирования главных специалистов и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляет­ся контроль. В заключение данного этапа составляется и представляется на презентации отчет, в котором выявляются все положительные стороны и «узкие места», требующие решения.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается де­тальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таковом возникает

необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо незанятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обуче­ние сотрудников.

Изменения в процессе управления при внедрении системы контрол­линга проводятся по направлениям выделения центров ответственности и распределения по центрам финансовой ответственности.

Выделение центров ответственности. Чаще всего на практике при­меняют следующие принципы выделения центров ответственности: фун­кциональный, территориальный, соответствия организационной структу­ре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности органи­зации. Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специально­го управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей таможенных органов и потребностей руководства.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы кон­троллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинст­ве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансо­вая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и сред­них фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структу­ры организационного управления ему передаются в административное подчинение бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозиро­вания. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на предприятиях в России довольно часто является, пре­жде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организацион­ная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная под­держка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки инфор­мации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы

решаются, что называется, одной головой, то в таможенных органах как достаточно крупной и разрозненной системе для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга, которая, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом, входит в состав финансово-экономических служб. Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управление на основе инфор­мации, служба контроллинга в таможенных органах должна иметь воз­можность беспрепятственно получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством.

При создании службы контроллинга необходимо учитывать, что это структурное подразделение должно иметь:

- возможность получать необходимую информацию;

- возможность и полномочия организовывать с помощью других эко­номических служб сбор дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих базах данных и документах;

- возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической ин­формации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотруд­никам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководите­ли, для которых предназначена информация службы контроллинга;

- возможность быстро доводить информацию до сведения руководства.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают вари­анты создания службы контроллинга и ее места в организационной струк­туре таможенных органов.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет со­бой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состо­янии таможенных процессов, периодически составляет развернутые ана­литические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, налаживает методику планирования. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высо­коквалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Служба контроллинга в течение определенного периода становления налаживает связи и информационное сотрудничество с другими служба­ми и отделами, более точно разделяет функции.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и штаты, для чего в каждый организационный уровень назначается свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров от необходимых согласно поставленным целям.

В таможенных органах России целесообразно подчинить службу кон­троллинга напрямую начальнику таможенного органа. Таким образом, на­чальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и не­зависимость от начальников других служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в приви­легированное положение, поскольку приказом начальника таможенного органа остальные подразделения обязуются предоставлять службе конт­роллинга всю необходимую информацию.

С большой долей уверенности можно утверждать, что некоторые от­делы и даже таможни будут считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на их «законную территорию» и станут скрытно или от­крыто бойкотировать ее деятельность.

Принципиальное отличие службы контроллинга состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы системы (стратегичес­кие задачи).

Аналитическая работа - системная, на постоянной основе, требующая системного подхода, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга в таможенных органах как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, финансово-экономическим отделом, отделом статистики и анализа. Хотя как возможную альтернативу можно рассматривать создание службы кон­троллинга, преобразовав отделы статистики и анализа, через замену их информирующих функций на контроллинговые.

Состав службы контроллинга. У каждого из 3-4 сотрудников-конт­роллеров (в каждом таможенном органе) службы контроллинга есть свои должностные обязанности, и в то же время соблюдается командный при­нцип работы. При выполнении крупного аналитического задания сотруд­ники этого подразделения объединяются, помогая друг другу. Службу контроллинга могут образовать специалисты из финансово-экономичес­кого отдела, отдела бухгалтерского учета, отдела статистики и анализа.

Информационные потоки в системе контроллинга в таможенных ор­ганах. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга в таможенных органах. Сам процесс управления часто рас­сматривают как процесс преобразования информации: управленческие

воздействия - это информация особого рода. В теории информации мате­матически доказано, что существует некий минимальный объем информа­ции, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем бо­лее разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к таможенным органам это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее организационное устройство таможенной системы - тем больше инфор­мации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не вла­дея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контрол­линга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы таможен­ных информационных потоков. Контроллинг является поставщиком ин­формации, необходимой для функционирования системы управления.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существу­ющую систему информационных потоков. Таким образом, службе конт­роллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков в таможенных орга­нах. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то от­вергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдержива­ет критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, исполнителей интересует только их часть. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и сис­тема контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на ин­формацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе тамо­женных информационных потоков, можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры в таможенных органах будут иметь достаточные полномочия). Во время внедрения системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике этим придется заниматься для дости­жения удовлетворительного результата в системе собственно контроллин­га. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб таможенных органов.

Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации в целях управления. Руководители каждого уровня должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся от­клонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать по­ложение.

Персонал и сопротивление переменам. Контроллинг - новое явление в таможенных органах, поэтому его внедрение может вызвать сопро­тивление. Чтобы преодолеть его, быстро добиться первых результатов и получить стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и найти средства, поз­воляющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но, к сожалению, общеизвестен.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого новов­ведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедре­нию контроллинга, перечислены в табл. 10.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать).

Имитация. Если зарубежные государственные и коммерческие струк­туры внедряют системы контроллинга для повышения эффективности деятельности, это дает толчок сделать то же самое и другим предприяти­ям и организациям, в том числе и таможенной службе России. К тому же здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества в подражание другим оказывается больше, чем при­влекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с це­левой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передо­вые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно поп­робовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчерк­нуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов конт­роллинга может оказаться важным для выживания. Если сотрудники это понимают, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллин­га - великолепная возможность упрочить свой статус.

Выводы

Наиболее перспективной концепцией управления, позволяю­щей решать многие задачи, стоящие перед управлением в государствен­ной службе на современном этапе, является контроллинг, средства инст­рументальной реализации которого - технологии управления знаниями, или когнитивные технологии.

Сущность контроллинга проявляется в его функциях. Набор функций службы контроллинга зависит от принятой концепции управления, а также выбранной модели контроллинга: американской, европейской или ази­атской.

Основной функцией контроллинга является системная поддержка при­нятия решений руководством предприятия по всем ключевым направле­ниям деятельности. Она выражается в предоставлении информации (кон­сультировании) в форме аналитических записок с вариантами развития событий и возможных последствий от принятия того или иного решения.

Особое значение приобретает контрольная функция. В новом качест­ве - это «следящая система», в которой фиксируются все значимые контроллингово-ориентированные показатели для сравнения планируемых и достигнутых результатов, поиска причин (интерпретации) отклонений в деятельности организации. Такой подход предполагает распределение ответственности за результаты деятельности между структурными под­разделениями - введение «зон ответственности».

В целом контроллинг - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В общем случае - это направ­ление системной интеграции методов, технологий, инструментальных средств автоматизированного управления сложными организационными, экономическими и техническими объектами или процессами. В частном случае - инструмент автоматизации подготовки и контроля системных управленческих решений.

Деятельность таможенной службы России по реализации таможенной политики может рассматриваться как система принимаемых решений, эф­фективность которых, а следовательно, и таможенного дела в целом за­висит от качества используемых инструментов и информационной среды управления.

Говорить о контроллинге как о совершенно новом явлении в практике управления в таможенных органах было бы неверным. В настоящее время отдельные компоненты контроллинга в том или ином объеме уже реали­зуются в государственных службах. В частности, в процессе управления формируются цели, составляются планы, закрепляются соответствующие процедуры контроля. Отметим, что именно поэтому распространенным является узкое понимание контроллинга. Иногда его неверно отождест­вляют с системой контроля.

Положительной предпосылкой для разработки и освоения контроллин­га в таможенных органах является то, что в настоящее время существует реальная возможность и необходимость объединения усилий руководите­лей таможенных органов и специалистов по информационно-техничес­кому обеспечению для решения взаимосвязанных проблем управления.

Для создания целостной и эффективно функционирующей системы конт­роллинга необходимо решение проблемы автоматизации обработки дан­ных. Регулирование информационных потоков в системе контроллинга возможно только при создании единой управленческой информационной системы.

Основные цели контроллинга в таможенных органах - информацион­но-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления при принятии управленческих решений в процессе реализа­ции задач, возложенных на таможенные органы государством; ориента­ция процесса управления на обеспечение качественного и своевремен­ного выполнения этих задач при эффективном использовании ресурсов, оптимальном построении организационных структур и технологий.

В перспективе внедрение контроллинга должно освободить руководи­телей от необходимости постоянного, детального изучения и анализа ус­ловий для решения части стандартных задач. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надежность реализации планов деятельности, упростить технологию и поддержку стратегическо­го и оперативного управления.