1. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципеах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение [8]

Теории атрибуции

В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:

1 Люди стараются найти смысл в окружающем мире;

2 Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами;

3 Люди делают это в значительной степени на основе логики.

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами, изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. В последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих условиях, результатом которых явилось то, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным^ менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль [10].

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу [10].

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурировано и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Иными словами, локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

Теория атрибуции служит для лучшего понимания организационного поведения. Однако, помимо внешнего и внутреннего локуса контроля должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

1. Современные теории мотивации

Современные источники дела­ют акцент на нематериальной, внеэконо­мической стороне мотивации сотрудников, на первое место для которых все больше выходят элементы социального и коллективного признания достижений работника, его успехи в самосовершен­ствовании и достижении личных целей на этом поприще [11].

Однако это продвижение по пути нематериальных стимулов в области мотивации не исключает, особенно в совре­менных российских условиях, необходимости осуществлять последовательную и полноценную мотивацию сотрудников, вплоть до материальных аспектов. При этом существующих теорий и методов мотивации явно недостаточно для реализации необходимого уровня мотивации, о чем свидетельствуют как мнения, высказываемые менеджерами, ответ­ственными за управление персоналом, так и недостаточные уровни отдачи от персонала на многих предприятиях при прочих благоприятных условиях.

Существующие системы, мо­дели и теории мотивации не в полной степени применимы в реальных россий­ских условиях, о чем постоянно говорят менеджеры, занимающиеся практичес­кой работой по управлению персоналом.

Теория вызова

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению сту­дентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного науко­емкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточнос­тью и изначально (до встречи с автором) высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось доста­точно сложной задачей. Для решения этой задачи пришлось «придумать» сле­дующую процедуру — ввести в состав ре­шаемой проблемы или учебной ситуации дополнительные «логические» или «ана­литические» ловушки [12], решая которые индивиды мотивируются к полноценной отдаче. Под «ловушками» здесь понима­ются задачи, которые на первый взгляд имеют одно решение, но при более под­робном и даже многослойном анализе — другое, которое и оказывается макси­мально приемлемым для данной ситуа­ции.

Фактически суть теории данной модели мотивации в том, что в среду ин­дивидов вносятся дополнительные усложнения как вызов интеллектуальным способностям этих индивидов, и, учиты­вая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллекту­альные способности и, соответственно, в достаточной степени заслуженное вы­сокое самомнение, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв пиво». Эта модель получила название «теории вызова».

Виртуальная теория мо­тивации

Данная теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось доволь­но сложно. B этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различ­ные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна про­изводиться так, как если бы все источни­ки и, соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблю­дения [11].

Тогда можно принять усреднен­ный уровень мотивации равным

М₁=(А_i)/t (1)

где - A_i текущие источники мотивации;

t - время наблюдения.

После определения уровня мотива­ции по формуле (1) можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, зани­мающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о до­бавлении мотивации на основе суще­ствующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хвата­ет. При этом уровень действенности дан­ной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» моти­вации (т.е. если один источник мотива­ции уже задействован, то его повторе­ние не добавляет мотивирующего дей­ствия), определяется формулой (2), основанной на анализе вероятностей

1/М₂=1/М₁*1/А_i, (2)

Циклическая теория мотивации близка к пред­ставлениям Альдерфера, которые сосре­доточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная те­ория основана на представлении о том, что основания мотивации, соответствующие определенным теориям мо­тивации, сменяют друг друга и повторяются в такой последовательности, что как бы совершают «цикл» мотиваций [11].

Анализ нескольких практических си­туаций позволил установить последова­тельность действия моделей мотивации в реальных условиях. Данная последова­тельность представлена на рисунке 3.

Здесь применены следующие обозна­чения: Р - рационально-экономическая теория, О - теория ожидания, С - теория справедливости, Л - социальная теория, М - пирамида Маслоу, А - пирамида Аль­дерфера, Г - теория Герцберга, К - тео­рия МакКлелланда, Ц - теория мотива­ции по целям.

Рисунок 3 - «Циклическая» модель мотивации

Для различных случаев данная после­довательность, как и набор параметров, например в теории Герцберга, видимо, может быть различным, но автор столк­нулся именно с данной последовательно­стью и именно ее проверял на практике.

Проверка осуществлялась путем со­поставления различных последователь­ностей источников (моделей) мотивации с отдачей сотрудников нескольких ком­мерческих фирм с разнообразными формами деятельности.

Последовательности формализова­лись следующим образом. Каждой модели приписывался порядковый номер в порядке следования по циклу рисунку 3, на­пример, Р-1, О-2, С-З, Л-4, М-5, А-6, Г-7, К-8, Ц-9, а также весовой коэффициент, соответствовавший этому порядковому номеру. Тогда любая пос­ледовательность будет характеризовать­ся показателем:

G₁=n_iB_i, (3)

где n_i - порядковый номер модели;

B_i - весовой коэффициент модели.

По сути дела, данная теория подтверждает и объясняет многочисленные наблю­дения менеджеров-практиков, занимаю­щихся управлением персоналом, о том, что запросы работников периодически возвращаются к одним и тем же вопросам.

Практическое использование данной теории состоит в том, что менеджер по персоналу может определить последовательность смены приоритетов в мотивации каждого из сотрудников и вовремя отслеживать и даже опережать события с тем, чтобы, используя минимальные средства воздействия, добить­ся приемлемой удовлетворенности и отдачи персонала.

Экспериментальная проверка предложенных моделей показала их актуальность и применимость в отечественных условиях. В частности, последняя теория при указанной на рисунке 3 последователь­ности моделей мотивации обеспечила наиболее высокую отдачу персонала из всех выбранных последовательностей, оцененную в 82% от максимально воз­можной по оценкам специалистов, полученных экспертным путем.

Предложенные выше модели мотивации оказались весьма полезными для практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персоналом, так как позволяют учесть некото­рые реалии и прогнозировать поведе­ние сотрудников и обеспечивать доста­точно удовлетворительную их отдачу и эффективность [11].

Но не надо забывать о том, что потребности и мотивация к трудовой деятельности у каждого человека, национальности различны. Далее рассмотрены некоторые особенности и отличия в индивидуальной и национальной структуре потребностей.