6 Мотивация труда сотрудников корпорации ibm

Корпорация IBM прилагает колоссальные усилия, занимаясь поиском, подбором и обучением персонала маркетинга и системного инженерного обеспечения. Было бы глупо вкладывать такие средства в молодых людей, а затем растрачивать их потенциал впустую, прибегая к системе вознаграждений, которая гораздо больше обещает, чем дает.

IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой. Она не хочет, чтобы они завидовали сотрудникам конкурента или искали тучные пастбища в других отраслях промышленности.

Ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Немногие соблазняются выгодными предложениями компаний, начинающих деятельность в какой-то другой отрасли и готовых платить им за приобретенный в IBM опыт. Зачастую это предложение своеобразного партнерства. Совсем немногие уходят к конкурентам. Одна из главных причин, по которой люди не покидают корпорацию - приличные деньги и система участия в доходах IBM.

Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого, непростая задача. Конечно, в целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.

Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1 Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом.

Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд. Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут.

2 Кроме обеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения.

Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

3 Кроме заработной платы и комиссионных. IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений. Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный и целенаправленный.

Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему.

Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют росту его заработной платы. Насколько можно судить, аттестация работника - это акт укрепления уважения к нему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM - воздавать людям по заслугам.

На протяжении всего года возникают дополнительные премии, как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имени руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.

Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, вице-президента IBM по маркетингу часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные - не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми - неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.

Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM с удовольствием вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.

Существует корпоративная программа официального приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, а затем направляет ее в соответствующую службу, где изучают практическую полезность предложения и дают ему оценку. Если предложение принимается, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Это может быть огромная сумма с пятью нулями.

Одна из первых идей, давших большие деньги, поступила от работника корпорации из Сан-Хосе, который предложил использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной. Корпорация приняла его предложение, и работу, занимавшую 25 минут, стали делать за 3 секунды. Работник получил вознаграждение в 100 тысяч долларов.

Один из инженеров Канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 миллионов долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег. Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. Это можно проиллюстрировать впечатляющими цифрами: благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. IBM активно поощряет всех принимать участие в этой работе, давая понять, что с их идеями считаются и что будет рассмотрено любое предложение. Во всех офисах и на предприятиях компании можно найти брошюру под названием "Ваши идеи очень ценны", в которой даются разъяснения о работе программы приема предложений.

Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти, наконец, приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути - обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.

Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях этой промышленности. Более того, она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.

Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников [13].

­

Список использованных источников

1 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина - М.:Юнити- Дана, 2001.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

3 Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Книжный мир, 1994

4 Управление рабочей мотивацией http://www.ecopsy.ru/files/art_dpl17.php

5 Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997

6 Как заставить сотрудников 'гореть' на работе? Источник: Электронный бюллетень "Навигатор. Бизнес-образование: Новости, проблемы , решения".

7 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.

8 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-М.:, 2001.

9 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999.

10 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.- М., 2000

11 Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2002. - № 7

12 Сурков С.А. Барьеры в маркетинговых коммуникациях. Часть 2. – «Маркетинговые коммуникации», 2002, № 2

13 Ф. Дж. (Бак) Роджерс. "Путь успеха: как работает корпорация IBM."

14 Мотивация банковских работников http://www.economica.php

15 Драницын Е. Практические советы по мотивации персонала // Top – Manager. – 2004. - № 36

Партисипативный менеджмент (от англ.Participate– участвовать) основан на вовлечении работников в принятие управленческих решений.