-
Рациональное решение проблем.
Решение проблем это процесс выполнения определенной последовательности взаимосвязанных шагов.
Этапы рационального решения проблем.
-
Диагностика проблемы.
Известны два вида проблем. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (не случается то, что должно было случиться). Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (упреждающее управление).
Правильно определить проблему значит наполовину решить ее. Диагностика проблемы часто сама по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза диагностики сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и высокая текучесть кадров.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для уточнения диагноза. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию, имеющую отношение к конкретной проблеме (релевантную).
-
Определение ограничений и критериев принятия решений.
Многие решения проблем не будут реалистичны, так как у организации недостаточно ресурсов для их выполнения, поэтому руководитель должен определить ограничения (рамки), касающиеся финансовых, кадровых (численность и квалификация) технологических и временных ресурсов
Кроме этого руководитель должен определить критерии принятия решений, т.е. стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они являются рекомендациями по оценке решения.
Окончатель-ный
выбор
Диагноз
проблемы Выявление
альтернатив
Рисунок - Этапы рационального решения проблем.
-
Выявление альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей (составление списка идей).
Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенный приемлемый минимальный стандарт. Г. Саймон показал, что решая проблему руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден (лучшее враг-хорошего). Кроме того, невозможно учесть всю информацию и все альтернативы. Они выбирают альтернативу, которая позволяет снять проблему.
4. Оценка альтернатив.
После составления списка альтернатив переходят к их анализу достоинств и недостатков каждой из них, а также их последствий в соответствии с принятыми ограничениями и критериями. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения с учетом неопределенности и риска.
-
Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды решение должно быть реализовано.
Принятие
решения Реализация
решения Оценка
результатов
Сообщение установка
о решении обратной связи
Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко бывает автоматическим. Руководитель чаще всего вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать им, что его выбор несет благо и организации и каждому в отдельности.
Хороший способ завоевать признание решения – привлечение других людей ук процессу его принятия ( но не в каждой ситуации).
Полное осуществление решений, кроме поддержки подчиненных требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организационной и мотивационной функций.
В процессе обратной связи происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Это позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.