Психология делового общения / литература / Леонов Н.И. Психология делового общения

Например: «Что вы имеете в виду под..?» либо, переформулировав его высказывание, уточнить: «Правильно ли я вас понял?»

Не надо упускать из виду и детали. Если они специально не были обсуждены, то это не значит, что их можно трактовать по своему усмотрению. Возможные двойственные формулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых обязательств. Уточнение позиций нельзя превращать в самоцель. В противном случае переговоры теряют свой темп, происходит «топтание на месте», что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.

Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать и в другую крайность — заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи.

Переговоры — это прежде всего диалог равноправных участников.

Переговоры — это начало деловых отношений сторон. Межличностные симпатии и антипатии могут влиять на их исход.

Так, хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмосферу, снять напряжение.

Если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва. Он позволяет провести консультации делегаций. Другой выход из намечающегося тупика состоит в переносе вопроса на более позднее время, когда остальные проблемы будут решены.

Во время обсуждений и аргументации позиций не надо убеждать партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать раздражение.

Бывший президент Французской Республики Валери Жискар д'Эстен так отзывался о встречах с адвокатами: «Тем, кого я принимал, хватало ума не пытаться переубедить меня. Они давали мне

101

понять, что разделяют мои сомнения и лишь хотели обратить мое внимание на те моменты, которые, по их мнению, я мог упустить из виду».

Согласие партнера пойти на уступку не следует рассматривать как проявление слабости. Напротив, желательно показать, что подобные действия со стороны партнера позволяют избежать затруднений и в этом смысле усиливают позиции обеих сторон.

Особо стоит остановиться на вопросе ведения переговоров с более сильным партнером, то есть с партнером, позиция которого объективно сильнее. Часто предстоящая встреча с более сильным партнером вызывает тревогу и чувство неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним в переговоры, и если да, то какие здесь могут быть использованы принципы и методы?

Заметим сразу, что говорить об объективно более слабой позиции можно лишь весьма условно. Ни мощь государства, ни финансовая обеспеченность той или иной фирмы не могут прямо проецироваться на силу переговорной позиции. История знает немало случаев, когда «побеждала», если этот термин вообще уместен при оценке итогов переговоров, более слабая сторона. И не только потому, что она оказывалась искуснее. Сам факт вступления в переговоры более сильного партнера уже свидетельствует о том, что он по каким-либо причинам заинтересован в них. Итак, строго говоря, партнеры всегда равны за столом переговоров и точнее было бы сформулировать вопрос так: как быть в случае, если партнер демонстрирует свою силу, пытаясь тем самым «выторговать» для себя как можно больше?

Подробно этот вопрос рассматривается американскими авторами Джефри Рубиным и Джесвальдом Салакюзом. Приведем некоторые их рекомендации.

Возможна апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимаются нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а также наличие прецедента в истории отношений между этими партнерами

102

или другими. Главная проблема, которая здесь возникает, — какой принцип взять за основу. Обычно стороны исходят из разных принципов в зависимости от того, какой им более выгоден. Желательно заранее, готовясь к переговорам, продумать, что может быть выдвинуто в качестве принципа, а также, из каких принципов будет исходить партнер. Соответственно этому подготовить и аргументацию.

Другой метод ведения переговоров с более сильным парт-

нером состоит в апелляции к длительным «историческим от-

ношениям» с данной стороной. Более слабая сторона подчеркивает продолжительность хороших отношений с партнером и просит учесть это. Так, развивающиеся страны при ведении переговоров со своей бывшей метрополией нередко стремятся подчеркнуть наличие общего языка, элементов культуры, старых традиционных связей.

Как бы продолжением предыдущего метода может стать обращение к будущему отношений с партнером. «Менее сильный может указать на вероятность развития

отношений на длительный период в будущем и использовать такую перспективу в качестве основы для призыва к заключению более разумного соглашения на нынешнем этапе».

Следующий метод основан на увязке различных вопросов в один «пакет». Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться сильнее по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сбалансировать» силу сторон.

Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и образовать коалицию. Естественно, создание коалиций или каких-либо иных форм совместного выступления в качестве оппонента более сильному партнеру возможно лишь в случае многосторонних отношений.

Дополнительный материал по технологии и психологии делового общения приведен в Инструкции участнику переговоров.

юз

Вопросы и задания для самопроверки

1.Каковы могут быть последствия неэффективно проведенных переговоров?

2.Сформулируйте принципы ведения переговоров, соответствующие трем различным подходам.

3.Назовите наиболее «слабое звено» переговоров.

Глава 4

ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА

Заблуждаться - это человеческое, прощать — божественное, а конфликтовать — дьявольское

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. д.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент — и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить

не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидент может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово, какое-то действие.

Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может не случиться, но уж если случится...

Всеобщая аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая:

105

>и тот и другой легче предотвратить, чем потушить;

>в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.

Эти же два признака роднят конфликт и болезнь. Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит обычно по такой схеме:

Межличностный конфликт — межгрупповой — организационный конфликт — конфликт.

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные».

К«горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг

удруга.

К«вертикальным» конфликтам относятся те из них, которые затрагивают лица, находящиеся в подчинении один у другого.

В«смешанных» конфликтах представлены и «горизонтальные», и «вертикальные» составляющие. Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую,

то есть «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70—80 %. Они наиболее деструктивны по своим последствиям для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря

106

уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: 1) наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным конфликтам», 2) не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные, неконструктивные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним' из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей приводит к развитию.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

107

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой и личностно-эмоциональный. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений.

Причины конфликтов

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.

Так же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, умеет их нейтрализовать. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

1. Микросредовые факторы. Из анализа литературы и собственного опыта очевидно, что причинами конструктивных конфликтов обычно являются микросредовые факторы. Перечислим факторы, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

>неблагоприятные условия труда;

>несовершенная система оплаты труда;

>недостатки в организации труда;

>неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

>сверхурочные работы;

>упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

>необеспеченность заданий ресурсами;

>несоответствие прав и обязанностей;

>отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (то есть заб-

108

вение такого постулата управления: «Управлять лучше

с помощью принципов, а не приказов!»);

>низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

>конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конфликта — это прежде всего устранение причин к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, страдающие несовершенством организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства.

И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития организации. Поэтому в творческих, продуктивно работающих коллективах ценятся сотрудники, прямо указывающие на недостатки.

Противоположный тип работника — это самодостаточный человек — работник, всецело поглощенный служебными обязанностями и не заботящийся о конечном результате.

Нормальный порядок предполагает, что мы организуем людей и устанавливаем правила с расчетом на выполнение некой задачи; наша деятельность представляет собой средство для достижения определенной цели внутри бюрократии, однако тенденции состоят в том, что для бюрократии персонал и правила становятся самоцелью.

В плодотворно действующей организации работника ценят за результаты его труда — за количество произведенных им деталей, выполненных заказов или оказанных клиентам услуг. В бюрократии ценность работника склонны определять по его служебному поведению — по тому, как он блюдет правила, насколько следует ритуалам, поддерживает статус-кво и оберегает устои иерархии.

Например: «Мария Николаевна воду не мутит», «Александр Петрович всегда покладист и контактен».

2. Причины деструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными при-

109

чинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость некоторых людей. Руководитель винит чаще в неправомерных действиях подчиненных, чем признает свои действия ошибочными (так уж устроено большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановлюсь именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам. Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления:

>нарушения служебной этики;

>нарушение трудового законодательства;

>несправедливая оценка руководителем результатов труда подчиненных.

Нарушения служебной этики. Сюда можно отнести:

>всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

>обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

>нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всеми согласны, то один из них — лишний!»;

>ущемление прав подчиненных;

>злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

ПО