Психология делового общения / литература / Леонов Н.И. Психология делового общения

>поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

>утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

>критика, принижающая достоинства человека.

Нарушения трудового законодательства. Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место и те, и другие: попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений второго ряда гораздо больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям надо быть особенно внимательными.

Несправедливая оценка руководителем подчиненных. Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны.

Приведу некоторые из наиболее часто встречающихся:

>ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

>недостатки в распределении работ между исполнителями;

>установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад»;

>приглашение работника со «стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих работников уверен-

Ш

ность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

>руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

>огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, то есть каждый может посчитать, что уж к нему-то не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

>нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от старания отрицательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

>недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

3.Стратегии поведения. Когда мы находимся в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы мы выбираем определенный стиль поведения, учитывая при этом свой собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Разобраться во всем этом помогает классификация К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которые выделили пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Кратко охарактеризуем их:

112

1.Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).

2.Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3.Сотрудничество (совместная выработка решений, удовлетворяющих интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).

4.Игнорирование (уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).

5.Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Наш стиль поведения в конфликте определяется той мерой, в которой мы хотим удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Всвоей работе необходимо использовать все стратегии поведения в конфликте, но учитывать их целесообразность в зависимости от ситуации.

1. Приспособление:

>наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конф-

ликта;

>предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для вас;

>открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

>существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем чтобы они приобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

>необходимо признать собственную неправоту;

>отстаивание своей точки зрения требует много времени

изначительных интеллектуальных усилий;

113

>вас не особенно волнует случившееся;

>вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

>вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

>вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

2. Компромисс:

>у сторон одинаково убедительны аргументы;

>необходимо время для урегулирования сложных проблем;

>необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

>сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

>обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

>вас может устроить временное решение;

>удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете изменить поставленную вначале цель;

>компромисс позволит вам сохранить взаимные отношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

3.Сотрудничество:

>необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

>основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

>необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

>представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

114

>у вас тесные длительные и взаимозависимые отношений с другой стороной;

>у вас есть время поработать над возникшей проблемой, это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов;

>вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:

>источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

>необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

>изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие како- го-либо решения;

>предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

>подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

>напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

>вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

>у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

>пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:

>требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;

>решаются глобальные проблемы, связанные с эффек-

тивностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);

115

>идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

>исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

>вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

>вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам не - чего терять.

4.Этапы разрешения конфликтных ситуаций. Если струк-

турировать все изученные материалы, то можно прийти к такому выводу, что, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта:

1.Либо перестроить реальность под ожидания оппонентов.

2.Либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

Ну, а практически чаще всего надо действовать по обоим направлениям.

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой

последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной обстановке, беседе, растапливающей лед отчужденности . Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2.Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3.Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. В человеческой натуре, к сожалению, есть такая черта: терпеть нетерпимое и не признавать очевидное. Вместо «страусиной» политики заявите открыто и

116

честно о существовании конфликта. Это сразу очистит атмосферу от кривотолков и откроет путь процессу переговоров. Вспомним, что конфликты неизбежны, главное — как с ними справиться.

4.Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он не решается «на ходу», то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда

икак вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Насчет места: поскольку «дома и стены помогают», хорошо собраться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5.Очертите конфликт. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии надо подходить к ней как «к нашей» проблеме — это сразу определит решимость сотрудничать и дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает и в осо - бенности — как каждая сторона оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь снять «скрытые интересы», личные амбиции и обиды, которые могут затмить реальную суть конфликта и усложнить его решение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6.Исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника «мозговой атаки», когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд нелепые предложения. Все идеи регистрируются безоценочно и безотносительно к тому, кто их автор. Ни одна из идей не критикуется. Цель — выработать как можно больше решений (вариантов решения задачи).

117

«Дикая» идея может после обсуждения оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит все стороны в ее отрицании, то есть в конечном результате окажется тоже полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций. При необходимости разделите проблему на части.

7.Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров «чувства встречи», чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

Специалисты в области ведения переговоров советуют после урегулирования разногласий составить какой-либо документ, скрепляющий согласие сторон. Он может называться резолюцией, протоколом, соглашением, но цель одна — документально зафиксировать обязательства сторон.

8.Установите крайний срок разрешения. Если не поставить строго определенного срока, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая все наличное время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9.Воплощайте план в жизнь. Иногда меры по осуществлению решения включают в заключительный документ переговоров. Весьма существенно, чтобы они ясно и четко оговаривали, что нужно сделать, когда, где и чьими силами. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10.Оцените принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные. На практике это про-

118

является в частных беседах, в кулуарах между переговорами, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно: спросите у каждого из них: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров или решение? Не чувствуете ли вы, что вам навязывают чье-то решение? Как вы думаете, были ли достигнуты обоюдные преимущества? Что вам понравилось в решении больше всего?

А что меньше всего? Что, по-вашему, нужно было бы включить в решение дополнительно?»

5. Предупреждение конфликтов. Как руководитель я счи-

таю, что основная работа должна быть направлена на «профилактику» конфликтов. К ним я отношу следующие направления деятельности по «профилактике» конфликтов:

1.Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые вами усилия.

2.Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3.Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

>управление людьми начинается с управления собой;

>не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация;

>ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

>изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию;

>недостаточное информирование сотрудников, утаива-

ние информации создают напряженность во взаимоотношениях.

119

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. Именно

в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работники-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к ним. Работница переживает, если в ней не видят женщину — такое уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание демократического стиля руководства.

6. Межличностные (психологические) конфликты. До сих

пор рассматривались способы предупреждения и разрешения «производственных» конфликтов, относящихся к деловой сфере. Но, к сожалению, руководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект разногласий, не происходит столкновения интересов.

В них есть только оппоненты, и причина конфликта — в их психологической несовместимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте конфликтная ситуация порождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порождает объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с «конфликтной личностью»? Разумные аргументы на таких людей не действуют, поскольку конфликты — их способ существования. На призывы к согласию они могут ответить: «Не хочу, и все». Они начинают защищаться там, где на них никто на нападает. Им постоянно кажется, что окружение состоит из врагов, которые их используют и эксплуатируют. Пытаться так или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию

120