Психология управления / литература / Андреева И.Н. - Психология управления (комплекс)

Этапы адаптации:

1.Подготовительный. Человек, зная о предстоящих изменениях, на- капливает информацию о среде его предстоящего обитания и условиях предстоящей деятельности.

2.Этап острых психических реакций входа (первичная дезадапта-

ция). Личность начинает испытывать влияние психогенных факторов из- менённых условий существования. Отмечается состояние дезадаптации:

а) как необходимый элемент процесса адаптации (человек, изменяя себя, приспосабливается);

б) как достаточно устойчивое психическое состояние, выражающее- ся в неадекватном реагировании и поведении личности. В этом случае на- блюдаются два типа дезадаптивного поведения: внешняя агрессия и ауто- агрессия (самообвинение).

3.Этап стартового психического напряжения. Состояние внутрен-

ней мобилизации.

4.Этап завершающего психического напряжения. Подготовка пси-

хики к возвращению старых режимов функционирования, приспособление к новым условиям, моделируемым сознанием личности. Вновь появляются симптомы тревожности, напоминающие симптомы томительного ожидания.

5.Этап острых психических ощущений выхода. Эйфория, чувство пре-

одоления социальных ограничений, свободы, неограниченных возможностей. Адаптация зависит от адаптивных способностей (адаптивности) – индивидуально-психологических особенностей личности, позволяющих эффективно приспособиться к среде без чрезмерного нервно-психического

напряжения (общительность, ответственность, толерантность). Адаптацию можно наблюдать по следующим критериям:

−внешним (адекватности и нормативности поведения);

−внутренним (положительные эмоции, внутренняя гармония) Учёт данных критериев позволяет выделить четыре вида адаптации (рис. 1).

	Внешние критерии
Внешняя	Подлинная
дезадаптация	адаптация
	Внутренние
	критерии
Дезадаптация	Квазиадаптация

Рис. 1. Виды адаптации

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в кол- лективах, являются социальная сплочённость, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

31

3.2. Профессиональная адаптация12

Профессиональная адаптация характеризуется раскрытием и ос- воением возможностей подчинённого как конкретного специалиста, фор- мированием положительного отношения к своей деятельности. Важным критерием адаптированности личности в организации является приобрете- ние индивидуального стиля деятельности, который является результатом приспособления врождённых свойств нервной системы и особенностей ор- ганизма человека к условиям выполняемой деятельности. Субъективным показателем адаптации является удовлетворённость выполняемой работой.

К основным условиям, обеспечивающим эффективное управление процессом адаптации новичков, относят13:

−дифференцированный подход к распределению новичков по под- разделениям организации;

−объективность деловой оценки новичков;

−престиж и привлекательность специальности, подразделения, ор- ганизации в целом;

−организация жизнедеятельности, позволяющей реализовывать мо- тивационные установки новичков;

−гибкость и эффективность системы обучения;

−благоприятный социально-психологический климат и взаимоот- ношения, сложившиеся в данном коллективе;

−всемерный учёт личностных свойств адаптирующегося подчинён- ного, связанных с его индивидуальными особенностями;

−наличие эффективной системы введения в специальность новичков. Адаптация специалистов к профессиональной деятельности является

одним из компонентов формирования профессиональной пригодности. Помощь молодому специалисту в адаптации включает следующие меро- приятия:

−создание благоприятной психологической обстановки при приёме

втрудовой коллектив;

−знакомство с историей предприятия, с его достижениями;

−информирование о производственных задачах, режиме труда, должностных обязанностях;

12Об адаптации начинающего руководителя к новой должности см.: Иосефович Н. Ты– босс. – М.,1995. –

С. 12 – 94.

13См.: Урбанович А.А. Психология управления: Учеб. пособие. – Мн.: Харвест, 2002. – С. 108.

32

−помощь более опытных сотрудников, наставничество;

−поэтапное планирование мероприятий по профессиональному ста- новлению молодых специалистов, проведение занятий по изучению спе- цифики производства на предприятии, новых технологических процессов и прогрессивных методов труда;

−включение в трудовой коллектив должно восприниматься как реа- лизация собственных планов и стремлений;

−санкции руководителя стимулируют процесс адаптации; ни одно достижение и нарушение не должны оставаться незамеченными.

Следует помнить, что практические навыки в работе по специально- сти формируются в течение первого года, навыки по управлению коллек- тивом складываются медленнее.

Среди факторов, влияющих на адаптацию, наиболее важно состоя- ние психологической готовности к предстоящей деятельности. При назна- чении специалистов на должности, не адекватные их специальностям, про- цесс адаптации протекает более медленно и болезненно.

3.3. Профессиональная деформация. Синдром эмоционального выгорания

Профессиональная деформация – воздействие профессиональной роли на личность, при котором личность не способна выделить себя из роли. Для неё характерно перенесение на все ситуации существующих профессио- нальных стереотипов действий. Человек не способен изменить своё поведе- ние в соответствии с изменившимися отношениями и условиями и постоянно чувствует себя словно в ситуации решения профессиональных задач.

Профессиональная деформация возникает там, где существуют же- сткие требования к эталону поведения. Наиболее подвержены профессио- нальным деформациям учителя, военные, сотрудники органов внутренних дел, управленцы.

Одной из форм профессиональной деформации личности является эмоциональное выгорание. Представители многих профессий, чья деятель- ность связана с общением (врачи, педагоги, работники торговли, менедже- ры14), подвержены симптомам постепенного эмоционального утомления и опустошения. Эмоциональное выгорание – это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного ис-

14 Для определения собственного уровня эмоционального выгорания можно использовать методику А.А. Рукавишникова. См.: Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических ме- тодик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Н.В. Романчик. – Мн., 2004.– С. 69 – 74.

33

ключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия. Выгорание позволяет человеку экономно расходовать энергетические ре- сурсы, но в то же время отрицательно сказывается на исполнении профес- сиональной деятельности и отношениях с партнёрами.

Эмоциональному выгоранию способствуют следующие факторы:

−внешние (хроническая напряжённая психоэмоциональная деятель- ность; дестабилизирующая организация деятельности; повышенная ответ- ственность за исполняемые функции и операции, неблагополучная психо- логическая атмосфера профессиональной деятельности, психологически трудный контингент, с которым имеет дело профессионал);

−внутренние (склонность к эмоциональной ригидности, интенсив- ное переживание и восприятие обстоятельств профессиональной деятель- ности; слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной дея- тельности; нравственные дефекты и дезориентация личности)15.

3.4. Карьера, виды карьерных ориентаций

Карьера (от итал. сarriera – бег, жизненный путь, поприще) – в ши- роком понимании успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности. В узком понимании – это инди- видуальная последовательность важнейших перемен в деятельности, свя- занная с изменением положения руководителя на служебной лестнице.

Различают два вида карьеры: профессиональную и организацион- ную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со- трудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит раз- личные стадии профессионального развития: обучение, поступление на ра- боту, профессиональный рост, поддержка профессиональных способно- стей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессио- нальном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Вертикальная карьера подразумевает подъём на более высокую ступень организационной иерар- хии, при этом учитывается не только смена должностей и рост по карьер- ной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Горизонтальная карьера – это либо перемещение в другую функциональ- ную область деятельности, либо выполнение определённой временной ро- ли (руководитель временной оперативной группы), либо расширение и ус-

15 Подробнее об «эмоциональном выгорании» см.: Бойко В.В. Энергия эмоций. – СПб., 2004. –

С. 136 – 156.

34

ложнение задач в рамках занимаемого в иерархии положения. Разновидно- стью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация: коль- цевая (возврат на стартовую должность); короткая (спланированное про- хождение работником полученных должностей); безвозвратная (продви- жение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста)16. Ступенчатая карьера совмещает вертикальную и горизонтальную.

Планирование карьеры – система форм, методов и средств организа- ции планомерного и последовательного продвижения и перемещения ра- ботников с учётом их интересов, а также потребностей организации17. Главная цель этого процесса – наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности.

Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:

−определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу;

−прогнозирование перспективной потребности в работниках дефи- цитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;

−разработку плана (схемы) профессионального продвижения каж- дого претендента;

−разработку повышения квалификации работников;

−разработку условий перемещения работников на следующие сту- пени карьеры.

Карьерная ориентация избирается работником в зависимости от его индивидуальных особенностей. Ниже приведены виды карьерных ориен- таций и соответствующие им личностные особенности:

1.Профессиональная компетентность. Потребность саморазвития,

высокая чувствительность.

2.Ориентация на власть, потребность в управлении. Высокая меж-

личностная общительность, социальная ориентированность.

3.Ориентация на автономию. Ярко выраженное стремление к само- стоятельности, высокий интеллект.

4.Ориентация на стабильность. Консерватизм мышления, высокая чувствительность, высокая нормативность, фрустрированность в стрессо- вых ситуациях.

16 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

17Урбанович А.А. Психология управления: Учеб. пособие. – Мн.: Харвест, 2002. – С.74 – 77.

35

5.Ориентация на служение. Стремление приносить пользу, высокий консерватизм мышления, стремление подчиняться.

6.Ориентация на вызов, соревнование. Стремление к конкуренции,

борьбе, высокая стрессоустойчивость, сила воли.

7.Ориентация на интеграцию. Конформизм.

8.Ориентация на предпринимательство. Потребность создать что-

то новое и сообщить об этом другим, склонность к риску, дипломатич- ность, стрессоустойчивость.

Ключевыми для успешной карьеры факторами считаются желание занять высокий пост, умение работать с людьми, способность убеждать других; предвидение событий, готовность рисковать и брать на себя ответ- ственность; физическая выносливость.

Итак, каждый человек, вступая в новую для себя организацию, про- ходит через процесс адаптации, т.е. приспосабливается к условиям труда.

Впроцессе адаптации работник:

−осваивает условия, оказывающие различные психофизиологиче- ские воздействия в процессе нахождения его в организации (психофизио- логическая адаптация);

−включается в систему взаимоотношений организации с её тради- циями, нормами жизни, ценностными ориентациями (социально-психо- логическая адаптация);

−осваивает собственные возможности как конкретного специалиста;

унего формируется положительное отношение к своей деятельности (про- фессиональная адаптация).

Адаптация зависит от адаптивных способностей (адаптивности) и от того, какая помощь оказывается адаптирующемуся на предприятии. Администрация должна управлять процессом адаптации молодых специа- листов к их профессиональной деятельности.

Объективными показателями адаптации являются адекватность и нормативность поведения работника, приобретение им индивидуального стиля деятельности, субъективным – удовлетворённость выполняемой работой.

Профессиональная роль может оказывать негативное влияние на личность, вследствие чего она постоянно чувствует себя как в ситуации решения профессиональных задач. Подобное психологическое явление на- зывается профессиональной деформацией. У специалистов, работающих в сфере «человек – человек», чаще всего встречается такая профессиональ- ная деформация, как синдром эмоционального выгорания.

36

Успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности называется карьерой. Различают два вида карье- ры: профессиональную и внутриорганизационную. Внутриорганизацион- ная карьера может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Карьеру сотрудников необходимо планировать, это позволяет создать им условия для самореализации и наиболее полного раскрытия творческого потенциала, что способствует повышению эффективности деятельности организации. Человек избирает определённую карьерную ориентацию в зависимости от его индивидуальных особенностей.

4. Управление кадровыми процессами

Основные понятия: кадровые процессы, профессиограмма деятель- ности, феномен эквифинальности, личностный потенциал работника.

4.1.Понятие кадровых процессов, их виды.

4.2.Оценка персонала.

4.3.Личностный потенциал работника. 4.4. Обучение персонала.

4.1. Понятие кадровых процессов, их виды

Кадровыми называются процессы в организации, элементами кото- рых являются подбор и расстановка персонала.

Согласно Т.С. Кабаченко, к кадровым процессам относят:

−организационное обеспечение функционирования персонала (рас- становка персонала);

−формирование резерва корпуса руководителей;

−внутриорганизационное движение кадров;

−завершение карьеры.

Р. Кричевский выделяет следующие кадровые процессы:

−найм работников;

−адаптация;

−карьера;

−оценка персонала.

Центральным элементом осуществления многих кадровых процессов является процедура оценки персонала. Её основой является профессио- грамма деятельности – система требований, предъявляемых к определён-

37

ному трудовому посту18. Профессиограмма деятельности может быть об- щей и развёрнутой. Общая профессиограмма включает следующие требо- вания к личности кандидата: пол, возраст, образование, развитость процес- сов восприятия, памяти и внимания, устойчивость эмоциональных состоя- ний (эмоциональная уравновешенность, утомляемость и т.д.), психофизио- логические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.), характеристики личности, проявляющиеся в чертах харак- тера, привычках поведения, задатках и способностях, деловые качества, профессиональные и специальные знания, умения и навыки, общее состоя- ние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям. Важнейшим компонен- том профессиограммы является психограмма – характеристика требова- ний, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим ка- чествам человека.

4.3. Оценка персонала

Оценка персонала – многоцелевой процесс. С его помощью можно формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профес- сионального и личностного потенциала сотрудников19.

Оценка кадров необходима для оптимизации следующих направле- ний деятельности организации:

−аттестация;

−подбор и расстановка кадров;

−подготовка и обучение персонала;

−сокращение кадров.

Оценка персонала выполняет следующие функции:

1.Административная оценка персонала позволяет принимать адми- нистративные решения: повышение – понижение в должности, увольне- ние, перемещение и т.д.

2.Информационная оценка предоставляет сотрудникам информацию относительно их сильных и слабых сторон, создавая возможность коррек- ции действий.

3.Стимулирующая оценка выступает как средство мотивации со- трудников.

18 Примеры профессиограмм деятельности см. в книге: Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Н.В. Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – С. 21.

19 Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки// [Электронный ресурс]

38

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников – подчиненного и его непосредственного руко- водителя. В планировании и проведении оценки может участвовать так на- зываемый эксперт: менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отно- шения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На на- чальной стадии этого процесса служба персонала разрабатывает принципы

иметодику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инст- руктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса руководители подразделений знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприя- тие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразде- лений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Виды критериев оценки персонала:

▪квалификационные (проверка соответствия профессиональных знаний, умений, навыков некоторым образцам, установленным норматив- ной документацией);

▪объективные (отражают цели и задачи системы, устанавливают соответствие реальных достижений личности некоторым количественным

икачественным показателям);

▪внешние (характеризуют наличие качеств, позволяющих добивать- ся высоких результатов в профессиональной деятельности);

▪психологические (разрабатываются на основе профессиограмм со- ответствующего вида деятельности, т.е. эталона качеств для определённой профессии).

Методы оценки20: анализ документов, беседа, экспертная процеду- ра21, деловые игры (ролевые и имитационные).

Особым видом оценки является аттестация персонала. Её целью

является получение информации о личных и профессиональных качествах

20 Подробнее о критериях и методах оценки см.: Кабаченко Т.С. Психология управления: В 2 ч. – М., 1997. – С. 26 – 271.

21 Подробнее о проведении экспертной процедуры см.: Кабаченко Т.С. Психология управления: В 2 ч. –

М., 1997. – С. 292 – 303.

39

сотрудника, уровне его квалификации. Анализ этих данных позволяет вы- нести заключение о соответствии работника занимаемой должности, необ- ходимости повышения его квалификации, возможности перевода на дру- гую должность. Аттестация проводится через установленный промежуток времени и её порядок определяется юридическими нормами.

Оценка должна быть содержательной. Желательно начать оценку с того, что сотруднику удалось сделать, и лишь затем перейти к анализу не- удач. Мало сделать вывод, необходимо аргументировать оценку, указать на сильные стороны и упущения, наметить перспективы развития. Важно определить причины ошибок, определить новые цели и задачи развития.

Оценка не должна становиться самоцелью. Она проводится для того, чтобы улучшить деятельность и наметить перспективы профессионального роста сотрудников. Оценка должна быть как можно более объективной. Субъективность в оценке персонала приводит к искажённым, предвзятым результатам.

Оценивая сотрудника, следует задать себе вопросы: «Замечаю ли я главное в человеке или обращаю внимание на второстепенное? Если бы на месте этого сотрудника был другой, была бы его деятельность оценена так же? Оперирую ли я фактами или оценка носит эмоциональный, ин- туитивный характер?».

Проблема оценки руководителя весьма сложна, поскольку связана:

–с феноменом эквифинальности (определённый показатель деятель- ности конкретного субъекта, являясь системным, может быть результатом различных внутренних соотношений между определяющими это систем- ное свойство факторами);

–с проблемой определения критерия эффективности руководителя (управление – коллективный процесс, поэтому сложно оценить личный вклад каждого участника).

4.3. Личностный потенциал работника

Предметом оценки персонала является личностный потенциал ра- ботника, который характеризует физическую и духовную энергию челове- ка, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыра- жение, самореализацию. По мнению Р.Л. Кричевского, он включает:

− психофизический потенциал (задатки, тип ВНД, особенности эмо- ционально-волевой сферы, работоспособность);

40