1975: Ретроспективный комментарий

Несказанно удивленный своими успехами на литературном поприще Исаак Башевис Зингер писал: «Книга в момент издания перестает быть вашей личной собствен­ностью... Каждый человек может найти в ней нечто свое, но я ни за что не скажу ему, что это не входило в мои намерения». За эти пятнадцать лет нечто подобное про­изошло и с «Маркетинговой миопией». У меня появилась целая армия верных сто­ронников и невероятное число разного рода последователей.

Наиболее общим и, я надеюсь, наиболее серьезным результатом этой публика­ции стало рассмотрение некоторыми компаниями вопроса о том, в чем именно со­стоит их деловая активность.

Стратегические последствия такого анализа порой оказывались достаточно дра­матичными. Самым известным случаем, разумеется, был сдвиг в осознании сферы деловой активности, когда «нефтяной бизнес» начал превращаться в «энергетиче­ский». В некоторых случаях результат был весьма впечатляющим (компания начала разработку месторождений угля и его переработку), в других — ужасным (в том смысле, что па разработку топливных батарей бесполезно истрачены время и деньги). Другим позитивным примером может служить компания, владевшая развитой се­тью небольших обувных магазинов, которая после переопределения сферы своей де­ятельности превратилась в розничного торговца сравнительно недорогими товарами широкого ассортимента, в результате чего неожиданно для менеджмента ее объемы продаж и прибыли существенно возросли.

Некоторые компании впервые задались вопросом, к чему им следует стремить­ся: к лидерству в сфере технологий, которое позволит им найти рынок для своей продукции, или к ведущим позициям на рынке, для которого они будут создавать удовлетворяющие потребителей товары и услуги.

Одна из отдавших предпочтение первому варианту компаний провозгласила: «Мы являемся экспертами в сфере производства стекла и намереваемся повышать свою квалификацию и впредь, что позволит нам создавать пользующиеся спросом у потребителей товары». Это решение заставило компанию заняться систематиче­скими, более полно учитывающими интересы потребителей исследованиями рын­ков и пользователей, хотя ее заявленная стратегическая цель состояла в капитали­зации бизнеса.

Другая выбравшая рынок фирма определила свою задачу следующим образом: «Мы стремимся помочь людям (и прежде всего женщинам) стать привлекатель­нее». Компания не только разработала новые линии косметических товаров, но и приступила к производству патентованных лекарств и витаминных добавок.

Представленные примеры могут служить иллюстрацией «политических» послед­ствий публикации «Маркетинговой миопии». На операционном уровне, на наш взгляд, произошло экстраординарное изменение отношения к потребителям и клиен­там. Исследовательские отделы уделяют куда более значительное внимание «внеш­ним проблемам» (пользованию, потребителям и рынкам), которые встали вровень с «внутренними проблемами» (материалами и методами); высшее руководство при­шло к выводу, что маркетинг и отдел сбыта заслуживают к себе лучшего отношения, финансовые отделы терпимее относятся к бюджетам маркетинговых исследований и экспериментов; торговые агенты перестали быть простыми «толкачами» — их научи­ли прислушиваться к потребительским нуждам и проблемам.

ЗЕРКАЛО, А НЕ ОКНО

Как нам представляется, влияние статьи на компании, специализирующиеся на производстве продукции промышленного назначения, оказалось более сильным, чем на фирмы, выпускающие потребительскую продукцию. Причина этого, воз­можно, состоит в том, что до недавнего времени первые даже не пытались адаптиро­вать свою деятельность к запросам потребителей, что было обусловлено по мень­шей мере двумя причинами.

Во-первых, компании, выпускающие продукцию промышленного назначения, от­личаются высокой интенсивностью использования капитала. Во-вторых, многие из них и по сей день исходят главным образом из технических характеристик про­изводимых и реализуемых ими товаров. Эти положения требуют дополнительного пояснения.

Капиталоинтенсивные предприятия заинтересованы во всемерном росте объемов производства. В первую очередь это относится к предприятиям, переход которых на выпуск каких-то иных видов продукции связан с серьезными затруднениями, напри­мер, к химическим комбинатам, металлургическим заводам, авиакомпаниям или к железным дорогам. По вполне очевидным причинам они стремятся к повышению объема и эффективности производства, которое позволило бы окупить затраты на оборудование и текущие издержки.

Одна из проблем, порождаемых такого рода устремлениями, — непропорцио­нально высокая численность оперативных и финансовых менеджеров. Если вы ознакомитесь с уставами крупнейших компаний, то заметите, что их возглавляют не исполнительные директора, а председатели финансовых комитетов. Но финан­систы практически не способны понять того, что для выхода на нужный «объем» необходимо изучать и обслуживать множество дискретных и порой весьма неболь­ших сегментов рынка, ограничиваясь условной абстрактной совокупностью безли­ких аморфных потребителей.

Такие руководители зачастую не способны оценить должным образом и проис­ходящие вокруг изменения. Да, они отслеживают их, однако не придают им особо­го значения или недооценивают угрожающие рынкам компании опасности.

Поставленные перед необходимостью разобраться с концепцией сегментов, сек­торов и потребителей, менеджеры капиталоинтенсивных предприятий начинают осознавать, что их задачи должны состоять не только в «оплате счетов», что они должны уделять большее внимание рыночным сегментам, секторам и соответственно потребителям.

Вторая причина, обусловившая более сильную реакцию на публикацию компа­ний, занимающихся производством продукции промышленного назначения, связа­на с тем, что «продажи» достаточно сложных технологически товаров и услуг тако­го рода зачастую сводятся к доведению до потребителя данных о технических характеристиках продуктов. Именно в силу ее сложности торговые агенты таких компаний знают свой продукт куда лучше, чем они разбираются в клиентах. Они не будут вникать в нужды и проблемы потребителей, но зато мастерски продемонст­рируют им предлагаемую продукцию и возможности ее использования. Вслед­ствие этого мы опять-таки будем иметь дело с узкой ориентацией на товар, а не на потребителя, от чего более всего пострадает «сервис». Разумеется, продавец будет уверять вас в том, что «надлежащее обслуживание будет обеспечено», однако при этом они скорее смотрят в зеркало, а не в окно. Им кажется, что они смотрят в окно и видят в нем клиентов со всеми их нуждами и проблемами, на деле же они созер­цают отражение своих собственных, порожденных ориентацией на продукт склон­ностей.

МАНИФЕСТ, НО НЕ ПРЕДПИСАНИЕ

Естественно, опубликование статьи привело и к ряду странных последствий.

• Некоторые компании охватила «маркетомания» (попытка удовлетворить любые капризы клиентов). Массовое производство распалось на ряд специа­лизированных участков, вследствие чего издержки и соответственно цены на продукцию достигли такого уровня, который отбил у потребителей вся­ческое желание приобретать ее.

• Менеджмент компаний принимает решения о расширении товарных линий и новых направлениях деятельности, но забывает о необходимости внедрения потребных для их обеспечения новых систем контроля.

• Штаты и бюджет отделов маркетинга внезапно и резко выросли, однако не получили должной организационной поддержки, и потому этот рост не при­нес ожидаемых результатов.

• Функционально организованные компании в стремлении к мгновенной отда­че превратились в организации, ориентированные на определенный продукт, торговую марку или рынок. Однако следствием этого были только неопреде­ленность, разочарование, смущение, ожесточенная конкуренция, убытки и, наконец, возврат к функциональному принципу, что еще больше осложняло ситуацию.

• Компании пытаются «обслуживать» потребителей, предлагая им сложные, высокоэффективные продукты, приобретение и эксплуатация которых пред­ставляется покупателям либо слишком рискованным, либо слишком слож­ным делом,— возьмите, к примеру, паровую лопату, которая предлагается людям, никогда не державшим в руках обычного инструмента. Данная про­блема то и дело возникает в так называемых обслуживающих отраслях (фи­нансовый сервис, страхование, компьютерное обеспечение) и в американ­ских компаниях, поставляющих продукцию в менее развитые страны.

Статья «Маркетинговая миопия» виделась автору не попыткой анализа или не­ким предписанием, он относился к ней как к своеобразному манифесту. Изложен­ная в ней позиция была не вполне сбалансированной. Помимо прочего, не нова была и сама идея — работы Питера Друкера, Дж. Маккитерика, Ру Олдерсона, Джона Говарда и Нила Бордена представляют «маркетинговую концепцию» более ориги­нально и полно. Наш подход отличался единственно тем, что автор более тесно связал маркетинг и специфический внутренний уровень деловой политики. Этим он обязан П. Друкеру, и, прежде всего, его работам «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента».

Таким образом, наш вклад в разработку темы состоял единственно в том, что статья была написана простым доходчивым языком. При этом автор старался со­блюсти должную меру ответственности, памятуя о том, что некоторые читатели (потребители), особенно менеджеры и руководители компаний, отнесутся к ней с известным недоверием. Помимо прочего, он понимал, что яркие, документирован­ные примеры производят куда более сильный эффект, чем запутанные рассужде­ния.

Но почему же эта уже существовавшая в момент публикации статьи идея заво­евала такую популярность? Почему она привлекла к себе такое внимание обычно сдержанных ученых, видавших виды менеджеров и высокопоставленных государ­ственных чиновников, привыкших поверять все свои решения точным расчетом? Неужели причиной тому — призванные проиллюстрировать простую идею конк­ретные примеры, в сравнении с которыми пространные аналитические пассажи представляются чем-то вроде переводов с немецкого? Может быть, вне зависимос­ти от аудитории провокативные суждения более памятны и убедительны, чем взве­шенные, сдержанные объяснения? Может быть, характер послания в некотором смысле и сам становится посланием? Может быть, автор привнес не просто новый мотив, но сочинил целую симфонию? Не знаю, не знаю...

Если бы мы работали над этой статьей сейчас, то взяли бы за основу те же прин­ципы, пусть за это время мы узнали много нового о добре и зле, о силе фактов и ограниченности риторики. Если вы хотите попасть на Луну, не стоит останавливать автомобиль. Таракан Арчи, детище Дональда Маркиса, утешает нас напоследок: «Идея не несет ответственности за того, кто исповедует ее».