Лекция 11. Формирование группового поведения в организации.

1. Понятие группового поведения.

2. Формальные и неформальные группы.

3. Социальная роль.

4. Команды и их создание.

1.Понятие группового поведения. Любая организация — это совокупность различных профессиональных групп, которые соединяются в подразделения. Социальная группа — это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества

В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный «образ» у каждого члена группы о каждом члене группы, о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, подставит подножку, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий, собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера. Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей.

В эффективной группе взаимодействие характе­ризуется сплоченностью, взаимоуважением, взаимо­пониманием. Групповая сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества.

Эффективные группы достигают высокго уровня выполнения заданий, удовлетворенноти их членов и командной жизнеспособности. Они обладают потенциалом синергии – это создание чего-то большего, чем просто сумма составляющих частей.

Однако, группы могут порождать опеределенные проблемы – социальную лень и социальную поддержку. Первое имеет место в тех случаях, когда люди в группах работают хуже, нежели бы они работали индивидуально. Второе – это тенденция, заключающаяся в том, что она на поведение человека в группе влияет присутствием остальных ее членов.

На эффективное ОП группы влияют следующие факторы: размер группы, состав членов группы, распределение ролей в группе, психологический климат, сплоченность, единомыслие, сопротивление переменам. Под статусом личности в группе понимают поло­жение или ранг, которые присваиваются каждому члену группы. Статус может быть формальным и не­формальным. Группа с большим числом уровней ста­туса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действо­вать как тормоз в процессе принятия решений.

Ограничениями эффективной работы коллектива могут быть: несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, расплывчатые критерии в работе и ее оценке, плохой социально-пихологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива.

Нормы поведения членов группы — это образцы поведения внутри группы, которые должны выпол­няться всеми ее членами. Нормы могут быть форма­лизованы различными организационными докумен­тами (положениями, должностными инструкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм по­ведения в группах определяется стихийно и носит неформальный характер. Однако именно они в боль­шинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на эффективность ее ра­боты. Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют их соблюдения.

2. Формальные и неформальные группы. В организации выделяются два типа групп: формальные инеформальные.Формальные группы — это постоянная часть структуры организации. Они образуются вследствие формального разделения труда и предназначены для выполнения одной или нескольких задач организа­ции. Иерархия группы, ее статус и система мотива­ции работников определяются организацией, т.е. ус­танавливаются приказами, штатными расписаниями, структурами и т.п. документами. Она официально предназначены для решения специфических целей организации. Выделяются виртуальные группы, которые осуществляют совместную работу посредством компьютерных сетей.

Неформальная группа — это группа людей, объе­диненных на основе общих, неформальных интере­сов. Важнейшие особенности неформальной организации - существование параллельно с формальной организацией.Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении се целей, но для этого необходимо разрешить лидерам неформальных групп принимать участие в подготовке решений. Свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей – это неформальная.группа.

Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу, по инициативе работников как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия. Неформальные группы являются неофициальными и возникают для удовлетворения интересов их членов. Они строят взаимоотношения на эмоционально- психической основе.

Временные группы создаются для выполнения ог­раниченной по времени задачи. Характерная черта таких групп — они часто используют специальные знания, выходящие за рамки обязанностей работни­ков формальных групп.

Основные причины объединения в неформаль­ную группу.

1. Принадлежность.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

Формальная власть обращается к человеку – к занимаемой сотрудником должности, неформальная – к личности. В каждой группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Неформальные группы бывают дружеские и группы интересов. Неформальные группы, образовавшиеся на базе реализации общих увлечений, называются группы интересов. Признаки вступления людей в неформальные группы: принадлежность и помощь, защита,общение, симпатия. Характеристики неформальных групп: наличие неформальных лидеров,создание внутренней структуры, выработка норм поведения, наличие социального контроля.

Неформальным лидером группы обычно является индивид, обладающий наивысшим статусом, который наделяется значительной неформальной властью. Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с неформальным лидером, для того, чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации.

Достоинство неформальной группы – ее гибкость. Она может облегчить управленческую нагрузку:

• способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров,

• может привести к повышению уровня удовлетворенности от труда сотрудников и стабильности рабочих групп,

• становится весьма эффективным коммуникативным каналом,

• выполняет функции эмоционального клапана.

Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы. Одна из основных проблем – противостояние переменам, т.к. каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния. Кроме того, нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и работодателя. Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с неформальными группами, оказывать влияние на их членов. Для этого необходимо:

1. Принять и понять неформальные группы своей компании.

2. Определить принятые в неформальных группах установки и образцы поведения.

3. Оценивать возможные последствия, прежде, чем предпринять какие-либо действия по отношению к неформальным группам.

4. Находить взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.

5. Избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Стадии развития группы:

• стадия формирования,

• стадия «бури» - индивиды навязывают свои предпочтения группе;

• стадия нормирования - стадия начальной интеграции;

• стадия нормирования,

• стадия исполнения- способна решать творческие задачи,

• стадия перерыва – расформирования.

Основы групповой эффективности: задачи, цели, вознаграждение, средства, технологии, разнообразие членов группы и размер группы.

Характеристики членов группы.

1. Диллема между разнообразием и консенсусом – представляет собой тенденцию, вследствии которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблем.

2. теория фундаментальных межличностных ориентация исследует различия в том, как люди в группах относятся к другу, исходя из своей потребности выражать и принимать чувства включения, контроля и любви.

3. Конгруэнтность статуса подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами.

Групповая и межгрупповая динамика. Групповая динамика представляет собой силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют совместную деятельность. Межгрупповая динамика – это отношения между группами, сотрудничающими и конкурирующими друг с другом.

Принятие решений в группах: консенсус представляет собой групповое решение, пользующееся выраженной поддержкой большинства ее членов. Как результат – групповое мышление – это тенденция членов сплоченной группы утрачивать способность к критической оценке.

Методы принятия группового решении:.

1. Мозговой штурм включает в себя генерирование идей без каких-либо ограничений и критики.

2. Метод Делфи включает в себя генерирование альтернитивных решений с помощью проведения серии опросов.

3. Техника номинальных групп включает в себя структурированные правила для генерации идеи и определения их приоритета.

4. Принятие решения с помощью компьютера.

Как управлять выполнением задания и сохранением группы:

1. распределенное лидерство – это разделение ответственности за выполнение задач группы и за ее сохранение.

2. Деятельность по сохранению группы поддерживает эмоциональную жизнь команды как существующей социальной системы.

3. Социальная роль. Позиция человека в социальной групповой жизни, ее называют статус, связана с понятием социальная роль – это нормативно одобренный способ поведения действий, который ожидают от человека, занимающего определенный статус в обществе. Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды, или человека на работе. Социальная роль — это;

а) совокупность требований, предъявляемых обще­ством (организацией) к лицам, занимающим опреде­ленные социальные позиции.

б) ожидаемые действия лица, занимающего опре­деленное социальное положение (статус); это обще­ственно требуемый образец поведения, модель пове­дения. Роль создает не отдельный человек — испол­нитель роли. Ролевое положение предписывается ему группой, в которой он находится. И по отноше­нию к конкретному лицу роль объективна, она не за­висит от интересов и желаний человека. Качество выполнения роли — дело сугубо индивидуальное. По­этому роли безличны, но ответственность за качество их выполнения всегда персональная, так как каждая роль имеет своего исполнителя.

Социальная роль возлагает на человека определен­ные обязанности, устанавливает нормы поведения в группе, предоставляет ему права. Роль и сознание человека — регуляторы его поведения.

Поступая на работу, человек тем самым доброволь­но подчиняет себя, свое поведение функционально-ролевым предписаниям, которые вытекают из целей и структуры организации, а также из ситуации, в ко­торой организация находится. Роль выступает как средство формирования деятельности человека, как фактор, организующий его поведение. В интересах организации нужно иметь четкие модели ролей.

Регламентирование деятельности личности, ее организационного поведения осуществляется рядом документов, основные из них — должностная инс­трукция (Д.и.), трудовой договор (Т.д.) (контракт).

Д.и. — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к ра­ботнику, занимающему эту должность. Д.и. составля­ется на основе тарифно-квалификационных характе­ристик (требований) по общеотраслевым должностям служащих или на основе отраслевых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалис­тов и других служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Типовая структура Д.и.: а) общие положения (указываются подразделение и полное наименование должности, порядок назначения и освобождения ра­ботника от занимаемой должности, подчиненность должности и должностные лица, которыми руководит работник; перечисляются правовые акты и норматив­ные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности); б) цели (формулиру­ются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности); в) функции (определяются конкретные действия работника, пе­риодичность и сроки их исполнения; указывается форма участия работника в управленческой деятель­ности); г) информационные взаимоотношения, связи по должности (указываются содержание информа­ции, форма ее представления, сроки и периодичность поступления или передачи и т.д.); д) права (оп­ределяются права, предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него функций, по отношении к его подчиненным, внешним организациям); е) ответственность (устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и нека­чественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование предоставляемых ему прав; указываются показатели, по которым руко­водитель оценивает деятельность работника).

Д.и. разрабатывается; либо специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соот­ветствующего структурного подразделения, либо са­мим работником совместно с непосредственным ру­ководителем подразделения или специалистом-раз­работчиком. Утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом и доводит­ся до работника под расписку.

Т.д. (контракт) — в трудовом праве РФ соглаше­ние между трудящимся и работодателем (предпри­ятием, учреждением, организацией), по которому трудящийся обязуется выполнять работу по опреде­ленной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обес­печивать условия труда, предусмотренные законода­тельством о труде, коллективным договором и согла­шением сторон.

Т.д. (контракт) заключается на: а) неопределенный срок; б) определенный срок не более 5 лет; в) время выполнения определенной работы. Т.д. (контракт) заключается в письменной форме.

Норматив означает относительно мягкие или жесткие правила и репертуар поведения, исходя из которых члены группы оценивают друг друга и прибегают к групповым санкциям типа: запрещение – поощрение, одобрение – осуждение и т.д. Нормы – это правила или стандарты поведения членов группы.

Набор функций каждой роли составляет характеристику роли. Исторически роль может приобретать новые и терять старые функции. Нормы группы формируются на основании принятия или отвержения каких-то социально значимых ценностей. Одновременно каждая группа вырабатывает ценностные отношения к различным социальным явлениям. Они наполняют системы требований – ожиданий, предъявляемых к индивиду как исполнителю той или иной роли.

Формальные и неформальные роли. Главный признак формальной роли – требования-ожидания общества. Межличностная роль – поведение, которое мы принимаем на себя с учетом ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне.

Типовые роли неформальной группы: связной, генератор идей, критик, делопроизводитель, эксперт, организатор. Человек – сосредоточение множества ролей и групповых связей. Однако группа, членом которой он является, не всегда совпадает с референтной группой.

Критерии ролевого поведения. Человек по-разному относится к своим ролям. Это отношение зависит от включенности, принятия и усвоения роли. Включенность – это стремление охватить весь комплекс ролевых функций с высокой степенью активности их исполнения. Принятие – индивид связывает процесс своего самовыражения с данной формой и способом ролевого поведения. Усвоение – стремление личности приобрести полный объем необходимых знаний, умений и навыков для того, чтобы как можно успешнее выполнять данную роль. Из разнообразных параметров-оппозиций складывается форма и содержание конкретного варианта ролевого поведения человека.

Человек имеет «веер ролей». Необходимо выделить одну или несколько ролей, в исполнении которых он стремится персонифицироваться, проявить свою индивидуальность.

РОЛЕВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ. Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями, т. е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять «назначенные» роли и их ожиданиями в отношении «игры» других «актеров» Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость) быстро переходя от роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности.

При взаимодействии менеджера и работника каждая из сторон должна осознавать по крайней мере три ролевых представления. Для менеджера это, во-первых, ролевое представление о требованиях, которые предъявляет к нему занимаемая должность (А); во-вторых, его представление о роли работника, заключающего контракт (Б); и наконец, представление менеджера о собственной роли, с точки зрения сотрудника (В). Очевидно, что индивид не сможет удовлетворить потребности других людей, если он не осознает их ожиданий. Представления работника (Г, Д, Е), возможно, существенно отличаются от ощущений менеджера (особенно при прямых сопоставлениях, таких как А—Г, Б—Д, В—Е).

РОЛЕВОЙ КОНФЛИКТ. Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается неспособен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людеи возможно возникновение ролевого конфликта затрудняющего осуществление одного набора ожидании без отказа от другого. Ролевой конфликт в процессе труда весьма распространенное явление. Особенно сложны ролевые конфликты у работников, имеющих много связанных с работой контактов вне организации, т. е. исполняющих пограничные роли. Они обнаруживают, что их внешние роли предъявляют к ним требования, существенно отличные от требований внутренних ролей, отсюда и возникает конфликт.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ. Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человек не знает, что от него хотят.Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность так как индивид не знает как он должен деи-ствоватьв такого рода ситуации, что приводит (как и Вслучае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. И напротив, если рабочая роль четко определена должностными инструкциями и конкретными ожидаемыми показателями, удовлетворенность сотрудников трудом возрастает. Четко очерченные границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий.

Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы.

Ролевая недогрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком незначительной работы.

СТАТУС. Статус — это социальный ранг личности в группе. Системы (или иерархии) статусов определяют ранг индивидов по отношению другим участникам группы. Утрата статуса — иногда называемая «потерей лица» — серьезное событие для большинства индивидов. Причем в некоторых обществах она рассматривается как явление, несущее чрезвычайно серьезные последствия, поэтому их члены весьма ответственно подходят к защите и развитию своего социального ранга.

Сотрудники, обладающие более высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием. Кроме того, они получают больше привилегии от группы и стремятся активно участвовать нее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами.

Крайнее проявление системы статусов — символы статуса, т. е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.

К символам статуса относится и рабочая одежда. Пиджак и галстук означают более высокий статус, чем джинсы и спортивная рубашка.

К важнейшим источникам статуса относятся уровни образования и занимаемой должности, способности индивида, квалификация и тип выполняемой работы.

Внутри- и межролевые конфликты.Внутриролевой конфликт возникает в тех случаях, когда к исполнителю одной и той же роли предъявляют разные требования. Межролевой конфликт – индивиду одновременно приходится исполнять слишком много различных ролей, часто плохо совместимых друг с другом: с одной стороны у него нет времени и сил, с другой, он не может привести к общему знаменателю эти несовместимые требования.

Барьеры непонимания во взаимоотношениях друг с другом чаще происходят от того, что мы не можем или не хотим приспособить наше поведение к ожиданиям других. С другой стороны, мы не всегда стремимся правильно воспринять и оценить поведение партнера и его ожидания – происходит расхождение восприятий роли окружающими людьми.

Внутренние притязания являются важным аспектом ролевого поведения человека. Высокие притязания на успех реально возможны при условии интенсивной включенности в роль, сопряженной со стремлением к ее принятию и усвоению.

4. Команды и их создание. Особую роль в организации играют группы-команды. Команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия сотрудников. Команды представляют собой группы людей, занятых совместной активной работой для выполнения цели, за которую они несут коллективную ответственность.Рабочая группа, которой представляется существенная автономия, и которая несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты своей деятельности называется самоуправляемая команда.

Командная работа имеет место тогда, когда все члены группы совместно работают над тем, чтобы максимально использовать свои навыки для достижения цели.

Формирование команды – это способ сотрудничества, целью которого является сбор и анализ данных для последующего улучшения командной работы.

Типы команд:

• Кружок – группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в наставнике, организаторе.

• Комбинат – иерархически организованная система закрытого типа с четким распределением функций.

• Клика – закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения.

• Команда лидеров – группа профессионалов, каждый из которых готов выступить в качестве лидера в своей области деятельности.

Каждая команда проходит определенные этапы развития:

• Адаптация. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает поведение вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

• Группирование и кооперация. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние. Дискутируют о направлении развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются напряженные отношения.

• Нормирование деятельности. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.

• Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

• Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Основные условия эффективной командной работы:

• Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд.

• Оказание менеджментом всемерной помощи рабочим группам в формировании общих целей. Выделение необходимого для совместной работы времени и демонстрация веры в способности членов групп. Совершенствование организационной культуры.

• Наличие у членов команды необходимой для выполнения задач квалификации и желания совместно участвовать в процессе деятельности.

• Удержание менеджментом членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели.

• Стимулирование командной работы материальным и моральным вознаграждением, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамичность, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Кроме того, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Вызвать это могут: ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания или желание спрятаться в «толпе» что позволит избежать порицания.

Необходимые в командном строительстве навыки и умения. Управляющим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов). Консультации по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события.

Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Сплоченность команды определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько сильный мотивирующий эффект она оказывает.

Команда и высокая производительность. Члены команд включенных работников регулярно встречаются для изучения проблем и возможностей, имеющих отношение к работе.

Особая разновидность команд – кружки качества – регулярно встречаются для того, чтобы изыскивать способы постоянного улучшения качества свойе деятельности.

Кросс-функциональные команды объединяют людей, выполняющих различные функции, для работы над общими задачами.

Проблема функционального силоса возникает в тех случаях, когда люди, выполняющие различные функции, не могут договориться друг с другом.

Витруальные команды состоят из членов, объединенных друг с другом электронными средствами связи через компьютер.

Приобретают популярность самоуправляемые команды, которые уполномочены принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной работы.

Лекция 12. Межличностное поведение

1. Природа и типология конфликтов.

2. Последствия конфликтов и стратегии их разрешения.

3. Ассертивное поведение и трансакционный анализ.

1. Природа и типология конфликтов. Организациям, по определению, необходимы сотрудники, обладающие навыками взаимодействий и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной же организации идеал чаще всего таки остается «светлым образом». Формами взаимодействия человека в группе являются: кооперация, подчинение,слияние,конфликт. Практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения рано или поздно приводят к конфликтам. Но их характер (конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от установок и навыков сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени и других ресурсов). Рассмотрим теоретические концепции возникновения и выхода из конфликтов.

Как считает Р. Таджиури, конфликты — неотъемлемая часть общественной жизни. Современный взгляд на конфликт в организации состоит в том, что считается жизненно важным для организации, является неотъемлемой частью процесса изменений, конфликты возникают в процессе взаимодействия и общения индивидов между собой. Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт — это межличностный процесс, в основе которого — расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения. Взаимодействие, основанное на противоречиях – это конфликты. Основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду называется конфликтом. Конфликт происходит в тех случаях, когда стороны испытывают разногласия по принципиальным вопросам или когда эмоциональный антагонизм порождпет между ними трения. В споре стороны отстаивают не только различные цели, но и специфические методы их достижения (прецедент более сложного конфликта). Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов.

Объектом конфликта является установки и мотивы людей в ходе их взаимодействия. Основные причины конфликта - это ограниченные ресурсы, распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в ценностях, различия в манере поведения, неудовлетворительные коммуникации.

Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения — неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

Межличностное поведение играет весьма важную роль в деятельности менеджеров. В качестве одной из основных причин провалов имевших хорошую репутацию управленцев обычно называется напряженность в отношениях с другими людьми.

Типы конфликтов:

1. Существующий конфликт – это фундаментальное разногласие в отношении поставленных целей или задач, а также средств их достижения.

2. Эмоциональный конфликт подразумевает межличностные проблемы, происходящие из чувств гнева, недоверия, неприязни, страха, негодования и т.п.

Уровни конфликта.

1. Внутриличностный конфликт – происходит внутри индивида вследствие реального или воспринимаегог давления со стороны несовместимых целей или ожиданий.

2. Межличностный конфликт – происходит между двемя и более индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооценку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

Причины возникновения межличностных конфликтов различны:

• Организационные изменения.

• Личностные расхождения.

- Различные системы ценностей.

• Угроза статусу.

• Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности, человек часто просто не допускает мысли о возможности иных воззрений. даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

• Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что межцу ними существует определенная степень доверия — способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны.

3. Межгрупповой конфликт- возникает между различными группами в организации. Острые конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собственный имидж. Причины такого рода столкновений — различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организация ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. Зерна межгрупповых конфликтов прорастают везде, где ограничены ресурсы.

4. Межорганизационный конфликт – возникает между организациями.

Выделяют также ролевой конфликт. Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций — противоречащий их воззрениям прямой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие противоречий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения дополнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

Некоторые конфликты носят конструктивный характер. Данное утверждение справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта и поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформулировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных воззрений настаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфликтов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении конфликтами.

Выделяют следующие стадии конфликта: зарождение, формирование, расцвет, угасание или преобразование.

2. Последствия конфликтов и стратегии их разрешения.

Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к проявлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и устранению проблем. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное доверие к полученным результатам у непосредственных участников их достижения. Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной интенсивностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном уровне. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения, снижается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предвидеть их результаты и предлагать стратегии для их решения.

Источники возникновения, направления и скорость развития конфликтов многообразны. Противоречия могут длительное время находиться под «пеплом». А иногда конфликт подобен внезапному извержению вулкана. Менеджер обязан четко осознавать, когда ему необходимо стимулировать конфликт, а когда приходит время положить ему конец.

Рассмотренные нами источники противоречий предопределяют конструктивный или деструктивный характер конфликта. В том случае, когда противоречия воспринимаются как деструктивные, менеджер применяет стратегию направленную на предотвращение разрастания конфликта, минимизацию его негативных последствий или локализацию. Затем стороны оценивают результаты конфликта (выигрыш или проигрыш).

РЕЗУЛЬТАТЫ КОНФЛИКТА. В зависимости от подходов, которых придерживаются вовлеченные в конфликт стороны, принято выделять четыре основных его результата. Первый – «проигрыш—проигрыш», отражает ситуацию, когда развитие конфликта приводит к ухудшению, в сравнении с первоначальным, положения участвующих в нем сторон. Второй - один индивид терпит поражение, а другой - одерживает победу. В третьем случае «выигрыш—проигрыш» имеет место обратная ситуация — поражение второго и победа первого. Четвертый - результат конфликта «выигрыш—выигрыш», когда обе его стороны обнаруживают, что они находятся в лучшем положении, чем были до начала столкновений. Данный результат является наиболее предпочтительным для менеджмента организации; на его достижение необходимо ориентироваться в текущих отношениях с поставщиками, покупателями и работниками.

Функциональнй конфликт ведет к положительным последствиям для группы. Дисфункциональный конфликт ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации.

СТРЕМЛЕНИЯ УЧАСТНИКОВ. Результаты конфликта определяются стремлениями и стратегиями его субъектов.

СТРАТЕГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА. Разрешение конфликта происходит тогда, когда устранены причины конфликта. Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта. Простейшие стратегии предполагают акцент на контрастирующих подходах (либо кооперация, либо противоборство), но принятая типология предполагает наличие по крайней мере четырех различных вариантов действий (и одной комбинированной, или компромиссной стратегии), каждый из которых имеет предсказуемый исход.

Известны три основные стратегии управления конфликтами: нормативная, идеалистическая, реалистическая.

Методы управления конфликтами бывают структурные и персональные.

Общие принципы управления конфликтами: институализация конфликта, легитимизация процедуры управления конфликта, структурирование конфликтующих групп, редукция.

Выделяют следующие основные стили конфликтного поведения: силовой, уклонение от конфликта, приспособление, компромисс, мирное сосуществование, формирование индифферентности.

Уклонение — физический или ментальный уход от конфликта определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

Пииспособление — попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат проигрыш—выигрыш.

Силовой подход — ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат выигрыш—проигрыш.

Компромисс — поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неоч видны.

Формирование индифферентности – равнодушности.

Конфронтация — анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы. Результаты — выигрыш—выигрыш.

Найти действительно устраивающщее все стороны решение позволяет только стратегия конфронтации, предполагающая обращение к основным различиям в позициях сторон и устранение их в процессе созидательного решения проблемы.

Руководство по использованию конфронтационной стратегии

разрешения конфликтов:

1. Достижение согласия об общей для сторон цели — разрешении конфликта.

2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе поиска решения.

З. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.

4. Признание необходимости взаимного сохранения лица.

5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.

б. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов - да, но.

7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.

8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополйительная информация, постарайтесь быть понятым оппонентом.

9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных

результатов.

10.По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его участниками.

Существуют другие стили конфликтного поведения.:

1. Избегание – попытка притвориться, что конфликта на самом деле нет.

2. Аккомодация или приспособление подразумевает преуменьшение различий и нахождение вопросов, по которым существует согласие.

3. Компромисс подразумеват, что каждая из сторон жертвует чем-то в пользу другой.

4. Конкуренция – это попытка добиться победы силой, превосходством в умении или за счет домирования.

5. Авторитарное управление означает использование формальной власти для прекращения конфликта.

6. Сотрудничество подразумевает признание того факта, что дела обстоят не так, как надо, и необходимо уделить внимание решению проблемы.

7. Решение проблемы подразумевает использование информации для прекращения споров.

Насколько значительны отличия в подходах к конфликтам различных социальных групп или культур? Исследователи конфликтов отмечают, что;

РАЗНООБРАЗИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЙ. Мужчины являются приверженцами силового подхода, в то время как женщины предпочитают иные стратегии, менеджеры (а большинство из них мужчины) выбирают силовой подход, тогда как их подчиненные — уход, смягчение или компромиссы; американские менеджеры относятся к оппонентам как к конкурентам, японские — отдают предпочтение кооперации.

Кроме того, выделяют следующие тенденции в поведении участников конфликтов. Каждая сторона стремится копировать стиль оппонентов (например, на силу отвечают силой, на приглашение к компромиссу следует согласие). Поведенческие стили выбираются в зависимости от сорта «яблок раздора» (например, оценка результатов деятельности предполагает конфронтацию, а расхождения, вызванные привычками и манерами индивидов — компромиссы). Очевидно, что стратегия разрешения конфликта в значительной мере определяется ситуационными факторами (групповые характеристики, такие как пол). Очевидно, что использовавшие ее стороны оценят недавний конфликт как продуктивный, ибо достигнутое решение выгодно всем участникам. Кроме того, субъекты конфликта воспринимают процесс поиска решения как взаимоподцерживающий, способ твующий сближению позиций сторон. Проведенные исследования свидетельствуют, что участники конфликтов оценивают конфронтационный подход как наиболее приемлемый, позволяющий сторонам не только сохранить лицо, но открыть новые положительные черты оппонентов.

3. Ассертивное поведение и трансакционный анализ. Конфронтационная стратегия разрешения конфликтов требует специфических личных качеств участвующих в них субъектов. Столкнувшись с необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к попытке подавления чувств менеджера (как часть стратегии уходов) или вспышке немотивированного с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций не является продуктивной.

Конструктивной альтернативой является ассертивное поведение. Ассертивность — это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи. Ассертивный индивид не испытывает неловкости, когда он советует другому человеку отказаться от наступательного стиля ведения переговоров, и не чувствует неудобства, отказывая кому-то в безосновательной просьбе. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу индивида ситуациях.

Ассертивные индивиды отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в себе, имеют высокую самооценку и стремятся завоевать уважение других людей. По контрасту агрессивный индивид способен унизить оппонента, а неассертивный вызывает у окружающих жалость. И тот и другой образцы поведения уступают в эффективности движения к цели ассертивному.

Ассертивное поведение включает в себя пять стадий. Реализуя стратегию конфронтации, ассертивныйиндивидстремится объективно описать причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и негативные их последствия. Стадии ассертивного поведения.

Стадия

Пример

1. Описание поведения. В том случае, если вы поступите...

2.Выражение ваших чувств. Я чувствую...

3.Сопереживание. Я понимаю, почему Вы..

4. Предложение альтернативного решения. Я посоветовал бы рассмотреть другой вариант...

5. Информация о последствиях. Если вы сделаете (не сделаете) именно так, Целесообразность использования остальных шагов зависит от важности проблемы и взаимоотношений участников конфликта.

Ассертивное поведение наиболее эффективно в тех случаях, когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в себя участвующих в нем индивидов (во многих культурах). Большое значение имеют жесты и мимика, голос и его модуляции. Возможно, наиболее убедительной выглядит спонтанная и экспрессивная реакция.

ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ. Вне зависимости от форм (ассертивные или неассертивные) взаимодействий людей мы имеем дело с социальными трансакциями, когда один индивид отвечает другому. Изучение такого рода социальных обменов индивидов — предмет разработанного в 1950 гг. психотерапевтом Эриком Берном трансакционного анализа (ТА). Задача ТА заключается в исследовании человеческих отношений и предложении действий, способствующих их укреплению.

Согласно Э. Берну, при взаимодействии двух индивидов каждая из сторон занимает одну из психологических позиций, определяемых как эго-состояния. Принято выделять три эго-состояния индивида — Родитель, Взрослый и Ребенок.

Эго-состояние Родитель предполагает, что индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник, патрон, воспитатель, критик, проводник определенной политики и приверженец стандартов, подбадривающий собеседника: «Ты знаешь правила, Алекс. Остается только следовать им».

Эго-состояние Взрослый проявляется в рациональном расчетливом, не допускающем лишних эмоций поведении. Индивид стремится внести улучшения, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности, принимает участие в обсуждении проблем.

Эго-состояние Ребенок характеризуется спонтанностью, зависимостью, креативностью или вспьильчивостью, когда индивид стремится к немедленному признанию своих заслуг и вознаграждению. Его легко идентифицировать по эмоциональным реакциям (когда работник возмущенно заявляет своему начальнику: «Вы всегда только критикуете мой действия».

Необходимо отметить три основных момента эго-состояний. Во-первых, во время переговоров поведение индивида нередко представляет собой комплекс реакций Родителя, Взрослого и Ребенка. Во-вторых, каждое из эго-состояний имеет как положительные, так и отрицательные черты (добавляя нечто либо негативно воздействуя на чувство удовлетворения контрагента). В-третьих, мы определяем эго-состояние индивида, ориентируясь не только на слова и их смысл, но и на интонации, позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более четко проявляются в общении один на один.

ТИПОЛОГИЯ ТРАНСАКЦИЙ. Трансакции (обмен словами, действиями, письменными сообщениями) могут быть комплементарными или некомплементарными. Комплементарными являются трансакции, осуществляемые в открытом обмене взаимодополняющих эго-состояний отправителя и получателя.

Некомплементарные, или пересекающиеся, трансакции изображаются пересекающимися лнниями стимула и ответной реакции.

Наиболее эффективные в процессе труда формы обмена—это трансакции типа Взрослый к Взрослому, так как участвующие в них индивиды ведут себя разумные существа, а значит, вероятность эмоционального конфликта между ними уменьшается. Достаточно продуктивны и комплементарные трансакции, но некоторые из них (к примеру, отношения менеджер — работник по типу Родитель к Ребенку) ограничивают возможности роста.

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ПОЗИЦИЙ. Поведение каждого индивида есть форма выражения его жизненной позиции. В раннем детстве у нас формируется доминантный способ общения с другими людьми, стремление к сохранению «господствующих высот» остается с человеком в течение всей его жизни, до тех пор, пока опыт трансакций не заставит изменить жизненную позицию. Таким образом, у каждого из нас есть доминирующая, но не единственная жизненная позиция. Сущность жизненной позиции формулируется как взаимодействие двух точек зрения относительно того, как индивид оценивает сам себя и как он носится к окружающим людям. Все возможные комбинации положительного (хорошо) или отрицательного (плохо) ответов определяют основные жизненные позиции:

• Мне плохо — вам хорошо.

• Мне плохо — вам плохо.

• Мне хорошо — вам плохо.

• Мне хорошо — вам хорошо.

Наиболее желаемой позицией является та из них, которая в наибольшей степени приближается к трансакции Взрослый к Взрослому, т е. хорошо — вам хорошо, так как в данном случае индивид демонстрирует позитивное отношение к самому себе и уважительное — к окружающим. Такая позиция способствует формированию конструктивных взаимосвязей, продуктивным конфликтами удовлетворяющим обе стороны конфронтациям. Остальные жизненные позиции менее эффективны. Вне зависимости от собственной жизненной позиции каждому менеджеру необходимо помнить о достоинствах позиции мне хорошо — вам хорошо, так как возможное обращение к ней благоприятствует улучшению межличностгтых трансакций.

ПРИМЕНЕНИЕ ТРАНСАКЦИОННОГО АНАЛИЗА. ПОГЛАЖИВАНИЕ. Во взаимодействиях с другими людьми каждый человек стремится заработать поглаживание. Данный термин используется для идентификации любого акта признания индивидом другого человека. Наиболее распространены вербальные.

Выделяют позитивные, негативные и смешанные поглаживания. Получение индивидом позитивных поглаживаний сопровождается положительными эмоциями (состояние «мне хорошо»). Негативные поглаживания ранят физически или эмоционально (ощущение «мне хорошо» быстро идет на убыль). Смешанное поглаживание – в данном случае имеет место трансакция Родитель к Ребенку, когда отрицательное поглаживание относительно недостатка опыта призвано продемонстрировать превосходство или наказание за предыдущее отрицательное поглаживание со стороны работника.

Наиболее предпочтительными, на наш взгляд, являются трансакции Родитель к Ребенку (при условии, что они не предполагают наказаний) и побуждение к отношениям Взрослый к Взрослому.

Кроме того, выделяют условные и безусловные поглаживания. Условные поглаживания получают работники, деятельность которых удовлетворяет менеджеров. Безусловные поглаживания предоставляются вне связи с поведением, но содействуют позитивному настроению сотрудника («Ты хороший работник»). Однако высока вероятность того, что безусловные поглаживания вводят работников в замешательство, ибо в них отсутствует указание о том, как добиться увеличения числа поощрений. Эффективность поглаживаний существенно возрастает в ситуации, кода менеджер осуществляет их с целью изменения поведения, когда поощрение вознаграждает желаемые действия.

ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА. Между выделяемыми в ТА жизненными позициями индивидов и их доминирующими стратегиями разрешения конфликтов существуют определенные взаимосвязи. Так, эго-состояние Родитель обычно обусловливает силовой подход, тогда как эго-состояние Ребенок — уход от конфликтов или стремление ких смягчению. Индивид, характеризующийся жизненной позицией «Мне хорошо — вам хорошо», обычно является сторонником поиска результата выигрыш-выигрыш в любом конфликте, занимая позицию Взрослого и опираясь на конфронтационную стратегию.

ДОСТОИНСТВАТРАНСАКЦИОННОГО АНАЛИЗА. Обучение сотрудников организации основам ТА позволяет многим из них глубже осознать движущие силы, как своего собственного поведения, так и реакции и действий других людей как в организации. Работники получают возможность фиксировать возникновение перекрестных коммуникаций и предпринимать шаги для восстановления комплементарнык трансакций, предпочтителные в форме Взрослый к Взрослому. Наибольшую отдачу обучение ТА позволяет получить в торговле и в других сферах деятельности, в которых успех во многом определяется отношениями сотрудников организации с покупателями.