- •Организационное поведение
- •Тема 1. Основы организационного поведения (Лекции 1-5).
- •3. Деловое общение.
- •Тема 2. Мотивация и результативность организации (Лекция 6-7).
- •1. Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях.
- •3. Системы экономического стимулирования поведения сотрудников.
- •Тема 3. Лидерство и наделение властью в организации (Лекции 8-9).
- •2. Поведенческие подходы к стилям лидерства (руководства) в организации.
- •Тема 4. Индивидуальное и групповое поведение в организации (Лекции 10-12).
- •Личностные черты работников и организация. Социализация личности.
- •3.Восприятие и приписывание (атрибуция) личности.
- •4.Взаимосвязь результатов труда и удовлетворения трудом сотрудников.
- •Лекция 11. Формирование группового поведения в организации.
- •Тема 5. Персональное развитие в организации.
- •2. Управление профессиональной карьерой.
- •Тема 6. Управление поведением организации.
- •1. Анализ и конструирование организации.
- •2. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла развития организации.
- •3. Имидж и деловая репуция организации.
- •Тема 7. Изменения в организации. (Лекции 15-16).
- •2. Виды и причины сопротивления изменениям в организации.
- •3. Управление нововведениями в организации.
- •4.Стресс и поведение сотрудников в организации.
2. Управление профессиональной карьерой.
В последние годы проблема карьеры приобрела особую актуальность, что вызвано реформированием всех основных сфер общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного восприятия. Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.
В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни — профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера — это не только продвижение по службе.
Карьера — это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам информации, выполнение им отдельных важных поручений руководства.
Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений, через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.
Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров. Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2) анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5) оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5) повышение качества процесса планирования карьеры;
6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одной из форм планирования карьеры является упоминавшаяся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, — и все это в рамках одной компании.
Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.
Таблица
Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности достижения цели |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Предварительный |
До 25 |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
Становления |
До 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, забота о здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
Продвижения |
До 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
Забота о здоровье, высокий уровень оплаты труда |
Сохранения |
До 60 |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя; повышение квалификации; обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения и самоуважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
Завершения |
После 60 |
Приготовление к уходу на пенсию; подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост самоуважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
Пенсион- |
После |
Занятие новым |
Самовыражение |
Размер |
ный |
65 |
видом деятель- |
в новой сфере |
пенсии, |
|
|
ности |
деятельности, стабилизация уважения к себе и окружающим |
другие источники дохода, забота о здоровье |
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения человеком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.
Этап становления длится примерно пять лет — до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности — усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет — до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится около пяти лет, до достижения человеком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовыражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добавкой к предстоящему пенсионному пособию.
Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.); стабилизируется самоуважение.
Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.
В начале 70-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.
Положение о карьере — это документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:
Фактические модели карьеры — это или накопленные, или созданные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.
Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.
Плановые модели карьеры — это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.
Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, которые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера — это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.
Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.
3. Система служебно-профессионального продвижения персонала. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).
Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры — довольно редкое явление.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.
Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух — трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.
Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на должности начальников цехов, их заместителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым сотрудником, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одна из главных трудностей — выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.
В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в российских организациях.
Прежде всего устанавливается испытательный срок (один — три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев).
После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8— 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажировка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руководителей и движение резерва кадров на выдвижение.
4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва — прогноз персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориентированных схем замещения составляют типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный отбор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
наличие организаторских способностей;
хорошие личностные качества;
хорошее здоровье и соответствующий возраст.
Резерв кадров формируется из квалифицированных специалистов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на производстве в качестве рабочих.
Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации;
для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;
руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;
стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.