2. Поведенческие подходы к стилям лидерства (руководства) в организации.

ПОЗИТИВНЫЙ И НЕГАТИВНЫЙ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА (РУКОВОДСТВА). Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарньгм и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. На его основе — ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант повышения производительности.

Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Так, автократическая модель предполагает широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности.

АВТОРИТАРНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, ПРИВЕРЖЕНЦЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ И АНАРХИСТЫ. Одна из характеристик стиля руководства — использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим. Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу авторитаризма формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не мешает щедрым автократам периодически отмечать достижения подчиненных премиями.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к компетентности подчиненных. Основной же его недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к диктаторам. Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воздействует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

Приверженцы руководства, предлолагающего участие сотрудников в управлении, отстаивают необходимость децентрализадии властных полномочий, когда руководитель принимает решение после консультаций с подчиненными. В данном случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую ннформациюотносительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложеннй по усовершенствованню производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и ответственности, в решенин управленческих проблем они чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство в данном случае играет второстепенную роль.

ОСНОВАННЫЕ НА ВНИМАНИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили, основанные на внимании и использовании структуры, известные также как ориентация на работника и ориентация на задачу. Очевидно, что в случае, когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются. Ориентированные на работников руководители стремятся к созданию команд, обеспечению психологической поддержки сотрудникам. Уделяющие основное внимание задачам руководители считают подобные «нежности» неэффекгивными; их внимание сосредоточено на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства. К эффективным лидерам относятся менеджеры, умеющие сочетать внимание и к работникам и к структуре.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА Р. БЛЕЙКА И ДЖ. МОУТОН. Одним из наиболее популярных инструментов определения стиля менеджмента является предложенная Робертом Блейком и Джейн Моутономуправленческая сетка. На осях координат откладываются значения, соответствующие оценке внимания руководителя к сотрудникам и к производственным задачам, что позволяет анализировать стили руководства на «одном языке».

Модели типа управленческой сетки использовались для характеристики многомерных элементов руководства; они побуждают менеджеров анализировать свои собственные стили и методы коллег и инициируют дальнейшие исследования проблем лидерства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЯМ РУКОВОДСТВУ. Одна из основных задач менеджера состоит в том, чтобы определить, когда в зависимости от конкретных обстоятельств использование того или иного стиля наиболее целесообразно, что и привело к разработке ситуационных подходов в руководстве. В основе предлагаемых в их рамках моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА МОДЕЛЬ Ф. ФИДЛЕРА. Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. Эта теория гласит, что групповая эффективность зависит от того, насколько стиль лидера отвечает требованиям ситуации. Контроль над ситуацией – способность лидера определить, чем будет заниматься его группа, а также предвидеть последствия действий группы и принятых решений. В основе данной модели — рассмотренные нами различия между ориентированным на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной; неблагоприятной и промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т. е. отношениями руководитель - члены организации, струк производственного задания и властными полномочиями лидера. Взаимоотношения руководитель - члены организации определяются положением менедже в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для решения заданий степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации.

В соответствии с моделью Ф. Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя состоит в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие задачи менеджера.

Фидлер выделяет ситуационные факторы: * Отношения "лидер-последователь" * Структурированность работы * Властная позиция лидера в организации

Для того, чтобы количествоенно оценить стиль лидерства, Фидлер использовал шкалу наименее предпочитаемого коллеги – она количесвтенно оценивает стиль лидерства человека на основании описания человека, с которым респондентам было бы хуже всего работать.

Фидлер разработал тренинг лидерского соответствия, в процессе которого лидеров обучают идентифицировать ситуации и демонстрировать высокие или низкие показатели по шкале LPC, в зависимости от степени контроля над ситуацией.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА П. ГЕРСИ И К. БЛАНЧАРДА. Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства являетс уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. В соответствии с Теорией У эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.

МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА «ПУТЬ—ЦЕЛЬ» Р.Хаусаутвержадет, что основной функцкцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможности, предоставляемые ситуации.

Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следут выполнять.

Поддерживающее лидерство делает акцент на потребности подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной атмосфере.

Лидерство, ориентированное на достижения, придает основное значение постановке трудных и интересных задач, блестящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь—цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель утверждает, что основное содержание деятельности состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждении работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.

Центральная роль в модели отводится целям. Определение целей предполагает постановку руководителем как краткосрочных, так и долгосрочных рабочих задач и задает меру соответствия сотрудников и команд стандартам трудовой деятельности.

Кроме того, руководитель обязан обеспечить как поддержку решенин задачи, так и психологическую поддержку сотрудников.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В. ВРУМА. Весьма эффективным инструментом выбора стиля руководства зарекомендовала себя модель принятия решений Виктора Врума и его коллег. Исследователи пришли квыводу о специфике стилей руководства в различных проблемных ситуациях и предложили структурированный подход к анализу природы их специфики и возможных реакций менеджмента.

АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМЫ. Модель принятия решений предполагает, что оценка менеджером текущей ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы. Особое значение придается технической квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Измерение решений – качество включает оценку стоимости и доступности информации и вопрос об уровне структурированности проблемы, а измерение работники—одобрение предполагает анализ уровня доверия к руководителю, предварительного одобрения управленческого решения сотрудниками, степени общности их индивидуальных целей и задач организации, вероятности конфликтов между работниками.

ВЫБОР ПОДХОДА. Атрибуция управленческой проблемы позволяет менеджеру использовать полученные выводы для осуществления выбора адекватного стиля руководства, учитывая временные ограничения, географическую дисперсность работников, мотивацию руководителя к экономии времени и развитию подчиненных.

3. Новейшие подходы к лидерству (руководству) в организации.

СУБСТИТУТЫ И УСИЛИТЕЛИ РУКОВОДСТВА. Оригинальную концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера. Наличие опытных подчиненньгх, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают умецьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. К усилителям руководства относятся факторы, способствую увеличению влияния лидера на работников.

САМО- И СВЕРХРУКОВОДСТВО. Чарльз Манц и Генри Симс предлагают так называемую концепцию саморуководства. В ее основе — два основных элемента: естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач, действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и самокритики.

ТРЕНЕРСКИЙ СТИЛЬ. Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор — тренер. Но в настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных, Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Теория заменителей лидерства- делает влияние лидера ненужным, либо излишним, если занимают его место.

Теория атрибуции и лидерство: прототип лидерства – это образ идеального лидера, сложившийся в сознании людей.

Новое лидерство делает акцент на харизматическом и трасформирующем подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними; оно также включает в себя лидирование в самоуправляемых командах.

Харизматическими являются те лидеры, которые могут в силу своих личных способностей, оказывать глубокое и чрезвычайно сильное воздействие на своих подчиненных.

Транзактное лидерство подразумевает обмен между лидером и его последователями, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в соответствии с соглашением между ними.

Трансформационное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют интересы своих сотрудников и заставляют последователей отказываться от личных интересов во благо окружающих людей.

Концепция харизматического лидерства: харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не "стоять над ней" , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Лекция 9. Власть и управление в организации.

1. Основы наделения властью.

2. Концепция участия в управлении.

3. Программы участия в управлении.

1. Основы наделения властью.

ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ И ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ. Каждый менеджер обладает определенной властью и постоянно принимает участие или инициирует некие политические акции. Власть — это способность индивида воздействовать на других людей и события) основной капитал руководителя, методы распространения его влияния. Или власть – это возможность и способность влиять на других людей, когда ее субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект и определяет его поведение.

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ. В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ. Источник личной власти (или референтной, харизматической власти) — индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Законную власть (должностные, официальные властные полномочия) лидер получает из «рука высшего руководства организации (что определяется культурой общества, которое и делегирует легитимные полномочия от высоких должностных лиц).

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат специального обучения, основывается на компетенциях лидера, его информированности о сущности сложных ситуаций.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Власть, основанная на воанаграждении, проистекает из имеющейся у индивида возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение заработной платы, повышение или перевод сотрудника).

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Власть, основанная на принуждении, означает, что индивид имеет возможность наказывать других людей или по крайней мере инициировать воспринимаемую угрозу наказания. Менеджеры обращаются к ней для обеспечения порядка на рабочих местах, изменения рабочих графиков сотрудников (предельный случай — применение физической силы).

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОСНОВНЫХ ФОРМ ВЛАСТИ

Источники основных типов власти различны, однако в практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации. Экспертная и личная власть — атрибуты исключительно индивида. Если хотя бы одна из ветвей власти менеджера начинает засыхать его подчиненные могут воспринять это как признак болезни всего дерева Эффективное использование власти предполагает соответствие ее форм организационному контексту.

Общие свойства власти включают: целенаправленность, ассиметричность. Выделяют пять типов межличностной власти: принудительная, поощрительная законная (легитимная), референтная, экспертная.

Зависимость от количества носителей власти определяют единоличную, коллективную и смешанную формы власти.

Руководитель, который использует возможность контролировать распределение благ, имеющих ценность для подчиненных использует поощрительную власть.

Разновидность власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчиненных основывается на вере в самого руководителя и его личную значимость называют авторитет.

Авторитет бывает научным, деловым, религиозным, моральным.

Применительно к организациям авторитет бывает формальный, личный, деловой (профессиональный).

Типы власти в обществе сформировали следующие стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный, смешанный. Один из основных методов противодействия низкой самооценке — наделениесотрудников организации властью. Наделение властью — зто любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Обычно выделяют шесть основных подходов к наделению сотрудников властью:

1. Власть, связанная с возможностью вознаграждать, определяет право менеджера использоваит внешние и внутренние награды для контроля над окружающими людьми.

2. Власть, связанная с возможностью наказывать, определяет право менеджера лишить желаемого вознаграждения или назначить наказание с целью контроля над окружающими людьми.

3. Лигитимная власть, или формальная власть, определяет то, насколько менеджер может воспользоваться «правлм командовать» для контроля над окружающими людьми.

4. Власть над процессом – это контроль над производственными процессами.

5. Информационная власть – это доступ к информации и/или контроль над ней.

6. Репрезентативная власть – это представляемое фирмой официальное право выступать в качестве уполномоченного фирмы перед потенциально важныит группами людей, состоящими из сотрудников различных подарзделений или помторонних.

Личная власть, присущая конкретному человеку, не зависит от его положения.

1.Власть эксперат – это способность благодаря знаниям и опыту контролировать поведение другого человека, у которого эти качества отсутствуют, но он в них нуждается.

2. Рациональное убеждение – это способность контролировать поведение другого человека посредством собственных усилий человека, вследствие которых другие соглашаются с предложенной целью и рациональным способом ее достижения.

3.Референтная власть – это способность контролировать поведение другого человека, используя желание идентифицировать себя с источником власти.

Организационная политика – это управление влиянием для получения результатов, не санкционированных организацией, или получения санкционированных результатов посредством несанкционированных средств воздействия и искусство достикать творческого компромисса между конкурирующими интересами.

2. Концепция участия в управлении. Один из видов наделения сотрудников властью – это участие в управлении. Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т. е. командную работу. В данном случае руководители не являются ни автократами, ни анархистами, не несущими ответственности за свои действия. Предполагается, что руководитель всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет оперативную ответственность с участниками процесса труда.

Самое главное в участии в управлении — ментальное и эмоциональное вовлечение работников в работу группы. В управлении участвует внутреннее «Я» индивида, а не его или ее умения и навыки.

Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу (в соответствии с Теорией У). Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество руководителя, который посогласовании с членами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Те, кто дает согласие, отнюдь не вносят личный вклад, а одобряют действия руководителя. Участие в управлении — нечто большее, чем обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие- либо действия; его ценность состоит в высвобождении творческой активности всех сотрудников.

Участие в управлении побуждает членов группы к принятию ответственности за ее действия. В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря которому индивиды самововлекаются в достижение целей организации. Участие в управлении означает превращение исполнителей чужой воли в «граждан» организации.

Проблема преимуществ участия в управлении была впервые поднята в классических исследованиях таких ученых, как Ф. Ротслисбергер, Л. Кох, Дж. Френч и др. Полученные учеными результаты позволили сформулировать предположение о том, что участие сотрудников в управлении по зволяе добиться высоких результатов и способствует усилению чувства удовлетворения трудом, прежде всего на начальном этапе проводимых в организации изменений.

ПРЕИМУЩЕСТВА УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ. Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям. Перемены в отношении сотрудников к рабочей среде и высокие результаты труда способствуют снижению показателей текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем благоприятствуют улучшению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях организации позволяет сотрудникам выступать с более зффективными предложениями.

МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ В УПРАВАЕНИИ:

МОДЕЛЬ ОБМЕНА «РУКОВОДИТЕЛЬ—ЧЛЕН ГРУППЫ». Участие в управлении — процесс разделения власти между руководителями и работниками, в основе которого лежит модель руководства, получившая известность как обмен «руководитель – член группы». Модель предполагает, что между руководителем и подчиненными сформировались взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из работников. В свою очередь, каждый из подчиненных вносит определенный вклад на разных уровнях исполнения ра6очи заданий и проявляет лояльность к руководителю. Качество взаимоотношений зависит от соотношения обмена с работниками, снискавшими расположение руководителя (в группе), и других сотрудников, ощущаю некоторую проявляемую по отношению к ним менеджером несправедливость (вне группы). Кроме того, большое значение имеют предпочтения руководителя. Если менеджер уверен в высокой квалификации и способностях сотрудника, а отношения между ними вполне удовлетворительны, очевидно, что руководитель позитивно воспримет участие такого работника в процессе принятия решений.

ДВА ВЗГЛЯДА НА ВЛАСТЬ. С точки зрения участия в управлении в социальной системе властные полномочия одного из ее субъектов могут быть расширены без их ограничения у других людей. Процесс протекает следующим образом. Власть лидера в определенной степени определяется доверием подчиненных менеджеру, их приверженностью групповой работе и осознанием ответственности. Участие в управлении позволяет улучшить эти характеристики, повышается степень социализации сотрудников, они становятся более чувствительными к воздействиям руководителей. В некотором смысле менеджеры осуществляют социальный обмен со своими рабочими группами, что приводит к формированию и закреплению таких ценных качеств, как добрая воля и ответственность, подобных сберегательному вкладу, которым руководители могут воспользоваться (возможно, с процентами) тогда, когда они будут нуждаться в применении своих полномочий.

НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ. Практика участия в управлении наиболее эффективна в определенных ситуациях. К основным ее условиям относятся:

1. Участие в управлении предполагает, что менеджер и сотрудники располагают необходимым для обеспечения процесса временем.

2. Потенциальные выгоды участия в управлении должны превосходить затраы.

З. Предмет участия в управлении должен относиться к делу и быть интересным для работников.

4. Интеллектуальные способности и квалификация участников процесса должны позволять им реально участвовать в управлении.

5.Участники процесса должны быть взаимно способны к общению, уметь слушать и сльтшать других людей, говорить на понятном для всех языке, что позволяет им обмениваться идеями.

6. Какие-либо угрозы со стороны заинтересованных лиц недопустимы. Если работники воспринимают действия или намерения менеджмента как потенциально опасные или руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от участия в управлении или будут сопротивляться ему.

7. Направленное на определение основных действий участие в управлении реализуется исключительно в области свободы выбора рабочих заданий группы. Данные ограничения в отношении различных частей организации обеспечивают ее единство как целостности. Итак, область свободы выбора рабочих заданий для любого из подразделений есть область его свободы действий в пределах всех ограничений. Полной свободой действий не обладает ни одна организация.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Эффективность программ участия в управлении во многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, организация, руководство, природа рабочих задач, сотрудники). Существенную роль играют также национальная культура и политическая система страны пребывания организации. Кроме того, организационная практика должна быть адаптирована к уровню изменчивости внешней среды, которая варьируется от стабильного состояния до высокой турбулентности.

ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ В УЧАСТИИ В УПРАВЛЕНИИ. Как указывалось ранее, образованные и высококвалифицированные рабочие обычно стремятся большему участию в управлении, так как чувствуют себя более подготовленным к тому, чтобы внести значительный вклад в деятельность организации В том случае, когда они лишены этой возможности, снижаются показатели производительности сотрудников, удовлетворение процессом труда, самооценка.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень, в которой занятые в ней сотрудники осознают, что все предоставленные им возможности сопровождаются адекватной ответственностью. В идеале все работники могли бы согласиться на:

• полную ответственность за свои действия и их последствия;

• соответствующее организационной политике выполнение рабочих заданий;

• участие в работе команды и внесение личного вклада в достижение поставленных целей;

• уважение к предложениям других людей и стремление к использованию их возможностей;

• соблюдение этических принципов, ответственный подход к реализации своих властных полномочий;

• демонстрацию ответственного саморуководства.

Данные принципы должны дополняться комплексом элементов руководства менеджеров:

• определение вопросов, к решению которых целесообразно привлечь сотрудников;

• идентификация целевого уровня вовлечения работников;

• определение возможностей доступа сотрудников к информации и обучению;

• распределение вознаграждения.

3. Программы участия в управлении. Рассмотрим некоторые программы участия в управлении, т. е. кластеры однотипных инструментов менеджмента, в основе которых лежат определенные управленческие подходы. Программы участия в управлении характеризуются как сущностными, так и формальными различиями, степенью и продолжительностью периода прямого вовлечения, возможностями повышения влияния сотрудников. В тех случаях, когда компания широко применяет инструменты участия в управлении, принято говорить об основанном на участии в управлении менеджменте.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Консультативный менеджмент — один из видов практики участия в управлении, которая может применяться менеджерами вне зависимости от принятого в организации стиля руководства. Консультативный менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к подчиненным с предложеиие проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой задачу, оценить её с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы кее выполнению. Консультативный менеджер должен разработать определенную модель осуществления консультаций и носит неформальный кратковременный характер; его преимущество состоит в прямом вовлечении сотрудников в процесс управления.

ПРОГРАММЫ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОТРУДНИКОВ. Программы предложений сотрудников — это формальные, ориентированные на сттмулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. В большинстве компаний работник, реализация предложения которого позволяет добиться сокращения затрат, может рассчитывать на пропорциональное достигнутой за год экономии денежное вознаграждение. Программы стимулирования предложений позволяют активизировать совершенствование организационных и технологических процессов, и то же время они рассматриваются как ограниченная форма участия в управлении, основанная на индивидуальной инициативе, а не на групповых решениях проблем и командной работе.

АКЦЕНТ НА КАЧЕСТВО. Во многих компаниях длительное время функционируют объединяющие рабочих и менеджеров группы, основная задача которых заключается в рассмотрении и решении рабочих проблем. Деятельность таких групп способствует повышению производительности труда и эффективности коммуникаций, так как к их работе могут быть привлечены «широкие рабочие массы». К наиболее популярным подходам относятся кружки качества и управление тотальным качеством.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружки качества — это группы рабочих «добровольцев», которые по прохождении «краткого курса» статистики и методов решения проблем регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий. Участие в кружках качества позволяет сотрудникам почувствовать, что они име ют возможность оказать воздействие на деятельность организации даже в тех случаях, когда принимается только часть их предложений. Кроме того, работники позитивно воспринимают решения менеджмента, ибо являются их «соавторами».

УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Многие компании, попытавшиеся организовать кружки качества, столкнулись с проблемами. Им не удалось привлечь к участию в кружках основную массу сотрудников. Таким образом, правомерно рассматривать появление программ управлениятотальным качеством (УТК) как реакцию на проблемы деятельности кружков качства. УТК предполагает, что в процессах поиска непрерывных улучшений операций участвуют все члены организации. Предполагается, что каждый сотрудник кониентрирует внимание на качестве товаров и услуг, каждый шаг фирмы направлен на интенсивный поиск путей повышения качества.

КОМИТЕТЫ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – это организационная форма, направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего уровней компании. Данные комитеты позволяют их членам совершенствовать управленческую технику, способстуют их личному росту, сотрудничеству в процессе совместной деятельности, развитию креативных способностей.

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ – рабочие группы, которым представлена полная автономия в процессе принятия решений, осуществлении контроля, ответственности за результаты.

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ. Обычно работников организации убеждали «приобретать товары», которые они произодят. Сегодня на смену этому лозунгу приходит призыв «покупайте компанию, на которую вы работаете». Работник-собственник фирмы обменивает свои денежные средства на право осуществления контроля за ее деятельностью. Нередко стимулом к приобретению акций компании работниками становится угроза ее закрытия, когда сотрудники не рассчитывают на быстрое получение другой работы в условиях спада в экономике региона. Участие работников в собственности прошло проверку на предприятиях самых разных отраслей. Очевидно, что такие программы предполагают высочайшую степень участия сотрудников в управлении, следствием чего становится повышение эффективности руководства и производительности, оздоровление морального климата.

НОВЫЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Менеджерам необходимо время, для того чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться пользоваться ее наиболее эффективными инструментами. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий человеческих и технических ресурсов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

Достижение целей организации предполагает использование всех основных форм власти, однако многие менеджеры и работники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам. Организационная политика—это имеющее определенные цели поведение индивидов, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы. Участвующие в реализации политики организации неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться по литической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше интересов работодателей.