Спенсер Компетенции на работе[1]

Проектируем исследование компетенций

113

На просьбу привести пример неэффективного исполнения, исполнительный директор сразу же вспомнил два случая:

Худшее из всех действий мистера X, что мне пришлось наблюдать, была совершенно ужас­ ная презентация, посвященная отступлению от «видения будущего» нашим высшим руко­ водством. Каждый должен был представить остальным, куда, по его мнению, мы будем двигаться в течение ближайших 10-ти лет, основываясь на демографии рабочей силы, эко­ номических, технологических, отраслевых, рыночных и прочих тенденциях. Мистер X был человеком настоящего — предполагаю, что он мог думать не далее, чем на неделю вперед. Он дал задание своим сотрудникам написать для него речь, однако не позаботился прочесть ее до выступления! Он сам сбил себя с толку — как и всех нас. А затем, когда он получил отрицательные отзывы, то решил наказать своих сотрудников за написанную ими отвратительную речь!

Вот другой неприятный случай: Дочь одного из наших директоров, очень важного человека в этой части страны, отправила заявление о приеме на работу. Служба персонала, по види­ мости, потеряла его. Затем, чтобы усложнить ситуацию, девушка еще несколько раз позво­ нила — и ей никто не перезванивал! Дело обратило на себя мое внимание, только когда ее отец позвонил мне. Не такие слова и не в таком виде хотелось бы мне услышать о работе нашего отдела персонала.

На просьбу рассказать о важнейшем происшествии с участием вице-президента по лерсоналу в сфере здравоохранения, где тот показал себя особенно эффективным, исполнительный директор рассказал следующее:

Лучший из мне известных — глава университетской системы здравоохранения — действи­ тельно думает вперед и продвинул некоторых невероятно инновационных сотрудников. Но не мог найти достаточного количество нянечек, поэтому подумал о том, чтобы взять людей из индийской медицинской школы и школы медсестер: он выяснил, что сможет нанять первоклассных людей, которые считали, что возможность приехать в Соединенные Штаты и зарабатывать 12 000 долларов в год «мертва и скрылась в облаках». Он даже договорился с Иммиграционным отделом о выдаче им грин-карты (разрешение на проживание и работу

на территории США), убеждая представителей местного парламента, что это единственный , способ лучше заботиться о пожилых членах общества...

Исходя из этих примеров критических инцидентов, несложно определить ком­ петенции, важные для исполнительного директора (или других респондентов): это стратегическое мышление, забота о воздействии, навыки презентации, ориентация на обслуживание клиента, забота о качестве, стремление к новизне и навыки политичес­ кого влияния. Более или менее завершенное и точное исследование компетенций можно подготовить при помощи краткого процесса модели компетенций и модифицирован­ ных ИПП с ключевыми зависимостями от работы, даже если работа предназначена для одного сотрудника - и должность не занята.

114	Разрабатываем модель

ПРИМЕЧАНИЕ

Lewin, A.Y.,& Zwany, A.(\ 976), Peer nominations: A model, literature critique, and a paradigm for research. Springfield, VA: National Technical Information Service; Kane, J., & Lawler E. (1979), Methods of peer assessment, Psychological Bulletin, 85, (3), 555-586.

Caldwell, D.F. (1991, April 12), Softskills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Sprind Conference. Ontario, CA.

McClelland, D. (1976), A guide to job competence assessment, Boston: McBer.

Flanagan, J. С (1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.

Austin, A.W., Inouye, C.J. & Korn, W.S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los Angeles: University of California, Los Angeles.

Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.

Boyatzis, R. (1982), The competent manager, New York: Wiley. Also see data on reliability of interview coding in Chapter 18.

McGraw, K.L., & Harbison-Briggs, K.H. (1989), Knowledge acquisition: Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

McClelland, D.C. (1976), The achieving society, New York: Irvington; Zullow, H.M., Oettingen, G., Peterson. C, & Seligman M.E. (1988), Pessimistic explanatory style in the historical record, American Psychologist, 43 (9), 673-682.

McBer (1987), A history of the U.S. Navy Leadership and Management Education and Training Program. Boston: McBer.

ГЛАВА

11

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

В этой главе объясняется, чем метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП, Behavioral Event Interview — BEI) отличается от традиционных методов проведе­ ния интервью, а также приводятся пошаговые инструкции по проведению ИПП.

Интервью по получению поведенческих примеров — сердцевина процесса оценки рабочих компетенций. Данные ИПП являются богатейшим источником гипотез о компетенциях, прогнозирующих наилучшее или эффективное исполнение работы. Для проведения изучения компетенций необходимо знать, как проводить и анализи­ ровать ИПП.

Кроме того, надлежащим образом проведенные ИПП можно использовать в ка­ честве психометрических тестов для оценки компетенций при отборе персонала и в других областях применения в сфере человеческих ресурсов (см. главу 18).

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Традиционные методы проведения интервью не способны качественно определить компетенции. Как показали многочисленные исследования, неструктурированные, независимые от поведения отборочные интервью практически не были способны прогнозировать, кто будет выполнять работу хорошо.1 Стандартные варианты интер­ вью, такие как «Расскажите мне о себе», «Каковы ваши слабые и сильные стороны?», «Какие работы вам нравятся, а какие нет?», неэффективны по двум причинам.

Во-первых, большинство людей не знает о своих компетенциях, сильных и слабых сторонах или даже о своих предпочтениях в работе. Неудивительно, что менеджеры, которые честно считают «умение найти общий язык с людьми» своей самой сильной стороной, не пользуются любовью и доверием со стороны коллег. Артисты, заявляю­ щие, что «ненавидят бизнес» и считают продажи «деградацией», могут стать перво­ классными продавцами — если их мотивация достижения достаточно высока. Гарвард­ ский психолог Крис Арджирис (Chris Argyris) показал, что «теории, предполагающие действия» людей (говорят, что они делают) не имеют отношения к их «теориям реаль­ но происходящего» (тому, что они действительно делают).2

115

*

116	Разрабатываем модель

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интер­ вьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.

Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или поду манное людьми в отношении их мотивов или навыков не заслужива­ ет доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуа­ циях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода - за тем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слу­ шать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при по­ мощи консенсуса. Их мысли о том, как они управляют, и есть поддерживаемая ими «теория действия». Интервью с руководителем может развиваться следующим обра­ зом:

Менеджер по продажам: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих лю­ дей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так об­ разуется хорошая команда!

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Не могли бы вы рассказать мне о конк­ ретном случае, в котором вы управляли на основе участия?

Менеджер по продажам: Да, конечно. В северном регионе наши продажи действи­ тельно упали. Я собрал все данные о продажах, разбросанных по районам, при­ ехал туда и созвал совещание. Я сказал всем своим региональным менеджерам: «Эти результаты говорят сами за себя. Они ужасны. И они будут меняться, или в следующий раз, когда я соберу совещание, народу за этим столом будет намного меньше. Теперь слово за вами. Как вы собираетесь действовать?»

Интервьюер: Это пример вашего «участвующего» руководства?

Менеджер по продажам: Ну да. Я провел совещание, верно? Я дал им всю имевшую­ ся у меня информацию и возложил на них ответственность за действия в соот­ ветствии с ней.

Фактически подход этого руководителя какой угодно, только не участвующий. Он пытается мотивировать своих подчиненных при помощи угроз.

Пример 2

В военной среде отстаивают совершенно противоположную теорию менеджмента. Лидеры должны быть авторитарными, отдавать прямые приказы, которые немедлен­ но должны исполняться. Интервью с офицером выглядело бы примерно так:

116	Разрабатываем модель

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интер­ вьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.

Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или поду манное людьми в отношении их мотивов или навыков не заслужива­ ет доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуа­ циях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода — за тем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слу­ шать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при по­ мощи консенсуса. Их мысли о том, как они управляют, и есть поддерживаемая ими «теория действия». Интервью с руководителем может развиваться следующим обра­ зом:

Менеджер по продажам: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих лю­ дей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так об­ разуется хорошая команда!

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Не могли бы вы рассказать мне о конк­ ретном случае, в котором вы управляли на основе участия?

Менеджер по продажам: Да, конечно. В северном регионе наши продажи действи­ тельно упали. Я собрал все данные о продажах, разбросанных по районам, при­ ехал туда и созвал совещание. Я сказал всем своим региональным менеджерам: «Эти результаты говорят сами за себя. Они ужасны. И они будут меняться, или в следующий раз, когда я соберу совещание, народу за этим столом будет намного меньше. Теперь слово за вами. Как вы собираетесь действовать?»

Интервьюер: Это пример вашего «участвующего» руководства?

Менеджер по продажам: Ну да. Я провел совещание, верно? Я дал им всю имевшую­ ся у меня информацию и возложил на них ответственность за действия в соот­ ветствии с ней.

Фактически подход этого руководителя какой угодно, только не участвующий. Он пытается мотивировать своих подчиненных при помощи угроз.

Пример 2

В военной среде отстаивают совершенно противоположную теорию менеджмента. Лидеры должны быть авторитарными, отдавать прямые приказы, которые немедлен­ но должны исполняться. Интервью с офицером выглядело бы примерно так:

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

117

Офицер флота: Когда принимаешь командование, нужно сразу же надавить и пока­ зать, кто здесь главный. Это как в детском саду: если воспитатель в первый же день не покажет, кто в доме хозяин, то дети не будут его уважать и он никогда не сможет держать класс под контролем. Я вхожу твердой походкой. Я пугаю их и наказываю любого, кто не понимает слов. Думаю, если нет хотя бы небольшого чувства страха, то вам никогда не удастся завоевать уважение.

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Вы можете привести конкретный при­ мер, когда вы применяли этот подход?

Офицер: Конечно. Когда я вступил на эту должность, корабль только что вернулся с крупного капитального ремонта на верфи. Он был все равно ужасно изношен, везде были грязь и мусор. Как отвечающий за вооружение офицер, я отвечал за 33 или 34 места. Людей у меня былого четверо, шкипер не отходил от меня ни на шаг, все старались, чтобы к серьезной инспекции через две недели все было готово. Мои ребята работали по 16 часов в сутки, руками, стоя на коленях, скоблили и красили на 100-градусной жаре (по Фаренгейту — Прим. перев.). Они совсем пали духом - думали, что это безнадежно.

Интервьюер: Что вы сделали?

Офицер: Ну, я созвал собрание и рассказал им о иерархии Маслоу. Знаете, о том, что вам приходится выполнять малоквалифицированную, нудную работу, прежде чем вы сможете заняться работой более высокого уровня, которая принесет гор­ дость за себя. Я объяснил им проблему и сказал, что нам нужен план. Спросил, есть ли у них какие-нибудь идеи. Один из старших сказал, что знает, что моряки из другого отделения ничего не делают и поэтому мы могли бы их позаимствовать. Что я и сделал. Вместе мы разработали вполне выполнимый план, который я расхвалил шкиперу. Я тоже занялся делом, чтобы показать им, что я не слишком задирал нос и тоже работал. Вы должны быть на виду. Как только они расчистили 3 — 4 места, то увидели, что дело небезнадежно, и боевой дух окреп. Сейчас он выше неба — мы отлично прошли инспекцию.

Интервьюер: Это пример того, как надо «сразу же надавить на них и показать, кто главный»?

Офицер: Совершенно верно, черт побери. Они знали, кто хозяин, с самого момента моего прибытия.

На самом деле, стиль управления этого офицера если не «участвующий», то вряд ли авторитарный, которым он, по его же словам, пользовался.

В обоих примерах человек думал о своем стиле управления совершенно проти­ воположное тому, что делал на самом деле. Образцы традиционного интервью («Расскажите, как вы руководите») не дают полезной информации. Просьба привести реальный и подробный пример действительного происшествия позволяет методу ИПП быть куда ближе к истине. -.,-, •••--.>. -

Стратегии традиционного интервью и их проблемы

Следопыт. Следопыт запрашивает конкретную информацию об опыте людей. Ти­ пичные примеры: «Какой у вас был средний балл в колледже?» «Сколькими людь­ ми вы руководили?» «Какой тип курса вы разработали?»

118	Разрабатываем модель

Проблема с подобными фактами заключается в том, что они мало что говорят о мотивах людей, их ценностях, самооценке или когнитивных навыках. Они ничего не проясняют относительно того, почему человек получал хорошие или плохие оценки, каковы были его мотивы или как он вел себя в критических ситуациях. Вопросы о таких фактах контролируют ответы интервьюируемого. В итоге данные бывают получены, но из них можно извлечь мало о многих важнейших компетенциях.

Терапевт. Терапевт спрашивает людей об их скрытых чувствах, установках и мотивах. Типичные примеры: «расскажите мне о себе...» с последующими рефлексиями относительно слов интервьюируемого: «То есть в этой ситуации вы почувствовали...».

Результаты, полученные в терапевтическом интервью, во многом зависят от ин­ терпретации терапевтом реакций интервьюируемого, и общеизвестно, что эти ин­ терпретации крайне ненадежны. «Чувственные» данные, как правило, мало что го­ ворят о том, что может или реально делает человек. Он может испытывать негативные чувства по отношению к заданию, однако хорошо выполнить его по причине высо­ кой мотивации достижения или хороших профессиональных навыков. Другой человек может испытывать положительные эмоции в отношении задания и своих способнос­ тей, но фактически не имеет достаточной мотивации и навыков для его выполнения. С точки зрения компетенций, чувства не имеют значения. Компетенциями являются мотивация к достижению и навык — и терапевт пропустит их.

Теоретик. Теоретик спрашивает людей о поддерживаемых ими убеждениях или цен­ ностях, в связи с тем, как они выполняют работу. Типичные примеры: «Почему вы...?» Проблема такого подхода состоит в том, что с его помощью интервьюер получает теории или разумные объяснения тому, почему люди думают, что они сделали чтото, а не объяснения их действительного поведения. Как видно из предыдущих приме­ ров, теоретические измышления людей о том, что они делают, обычно имеют мало отношения к их реальному поведению или компетенциям. Когда и кто бы ни произ­ нес фразу: «Вообще мой подход к управлению (или чему угодно другому) таков...»,

относитесь к ней очень скептически и просите привести конкретный пример.

Прорицатель. Прорицатель спрашивает людей, что бы они сделали в будущих (или гипотетических) ситуациях? Типичные примеры: «Что бы вы сделали, если...». Прорицатель - это теоретик, предполагающий будущее. Убеждения людей отно­ сительно того, как, по их мнению, они бы поступили, так же ненадежны, как их теории о том, почему они так-то поступили в прошлом. Умные интервьюируемые говорят то, что, как они считают, хочет услышать прорицатель.

Продавец. Продавец пытается склонить людей к своей точке зрения при помощи наводящих вопросов. Типичный пример: «Вам не кажется, что это лучший способ добиться желаемого?» Наводящие вопросы вкладывают слова в уста интервьюируе­ мых. Данные, полученные таким способом, будут отражать то, во что верит или сде­ лал бы интервьюер, а не то, как поведет или может повести себя интервьюируемый.

Интервью по получению поведенческих примеров разработано для того, чтобы избегать этих традиционных проблем.

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

119

КАК ПРОВОДИТЬ ИНТЕРВЬЮ ПО ПОЛУЧЕНИЮ ПОВЕ­ ДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ3

Задача ИПП — получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие вопросы, которые разработа­ ны для того, чтобы подготовить почву, либо ведут людей к тому, чтобы поведать «крат­ кие истории» о критических инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интер­ вьюируемого рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях.

Так как большинство специалистов по персоналу обучалось по одному из тради­ ционных подходов к интервью, ИПП может оказаться не таким простым, как кажется. Привычки в проведении интервью ломать тяжело, особенно для психологов и других людей, обученных методам консультирования.4

Подготовка к проведению ИПП

Приведенные ниже инструкции помогут интервьюерам подготовиться к ИПП:

1. Узнайте, с кем вам предстоит разговаривать. Узнайте, как зовут человека и как его имя произносится, название его должности и немного о сути его работы. Спросите, чем занимается его компания.

Однако интервьюеры не должны знать, считается ли человек, с которым они будут проводить интервью, лучшим или средним исполнителем. Это поможет избежать вли­ яния этой информации на интервью. Если человек известен как «суперзвезда», вы можете задать наводящие вопросы, которые создадут неравноценную возможность именно этим людям сказать, какие они хорошие. Если их считают средними исполнителями, вы можете провести интервью с меньшим интересом или поддержкой и таким образом ограничить их возможность дать вам полезные данные.

2.Организуйте для интервью уединенное место и выделите полтора-два часа времени без перерыва. Интервью не должно проходить там, где вас могут услышать другие люди. Возможно для интервью будет лучше, если проводить его вне офиса интер­ вьюируемого и вдали от посетителей и телефонных звонков.

3.Запишите интервью на пленку. По возможности всегда записывайте на пленку и ведите записи ИПП на бумаге. Помимо значительного сокращения работы интер­ вьюера видеозаписи ИПП бесценны, ибо позволяют понять точные нюансы мотива­ ции и мыслительных процессов интервьюируемого. Письменные заметки интервью­ ера зачастую пропускают массу деталей, которые могут оказаться полезными при определении компетенций. Заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фак­ тов интервьюера, чем интервьюируемого. Видеозаписи ИПП могут также стать цен­ ным источником учебного материала: кейсов, ролевых игр и имитаций.

Принимая во внимание участие интервьюера, респондента и время на расшиф­ ровку записи, каждое ИПП представляет собой вложение нескольких сотен долла­ ров. Вам стоит пользоваться хорошим магнитофоном для записи, со свежими бата­ рейками и чистой пленкой. Проверьте его перед началом интервью, а затем протестируйте вместе с интервьюируемым, чтобы удостовериться в исправной ра-

120	Разрабатываем модель

боте магнитофона. Наклеивание ярлычков на кассеты поможет в будущем избежать путаницы.

4. Знайте, что вы будете говорить. Выучите сценарии, которые приведены ниже для каждого этапа интервью поведенческих событий. Интервьюеры обнаружили, что подготовка «шпаргалок», напоминающих о том, что говорить на каждом этапе, очень полезна для того, чтобы научиться проводить ИПП и подытоживать сказанное.

План интервью по получению поведенческих примеров

ИПП состоит из пяти шагов. Большая часть интервью должна фокусироваться на Шаге 3 - то есть на самих поведенческих примерах. Вот все эти шаги:

1.Введение и объяснение. Представьтесь и объясните цель и формат интервью. Вариант 1а. Карьера. Спросите об образовании интервьюируемого и предшеству­ ющем опыте работы.

2.Должностные полномочия. Попросите интервьюируемого описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.

3.Поведенческие примеры. Попросите интервьюируемого подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся на работе, — две или три «высших точки» или главные успехи и две или три «низших точки» или значимые неудачи.

4.Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите интервьюируемого описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.

5.Вывод и краткое резюме. Поблагодарите интервьюируемого за потраченное время и сделайте краткое резюме ключевым инцидентам и данным, полученным в ходе ин­ тервью.

Описание шагов ИПП

Ниже приведены подробные цели и высказывания или вопросы, которые можно использовать в качестве сценария для каждого шага ИПП. Для каждого шага про­ писаны подсказки по технике проведения и работе с проблемами.

Шаг 1. Введение и объяснение. Истинная цель этого шага ИПП — установить взаимное доверие и добрую волю между вами и интервьюируемым, чтобы он расслабился, открылся и был готов с вами беседовать. Конкретные цели:

/.Избавить интервьюируемого от зажатости. Представьтесь сдержанно и по-дру­ жески.

2.Мотивируйте интервьюируемого к участию. Объясните цель и формат интер­ вью. Большинство людей хотят знать, почему с ними проводят интервью и для чего будут использоваться ответы. Вы можете сказать:

Проведение

интервью

по

получению

поведенческих

примеров

121

Цель данного интервью (или более лично: «Меня попросили попытаться...») — выяснить, что нужно вам для выполнения работы. Мы будем делать это, спрашивая людей подобных вам — тех, кто действительно выполняет свою работу, — о том, как они с ней справляются. Вы были выбраны (компанией, вашим супервайзером и пр.) в качестве человека, который может рас­ сказать мне о том, что я хотел бы знать о вашей работе. Поскольку вы явно эксперт в том, что касается выполнения вашей работы, я буду всего лишь задавать вам вопросы о том, как вы выполняете свою работу. Лучший из известных способов — попросить вас описать некоторые из наиболее важных инцидентов, с которыми вы столкнулись на работе, — реальные ситуации и ваши действия.

Опять же, вы можете дать интервьюируемому напечатанную схему ИПП и сказать:

Я буду спрашивать вас о ваших обязанностях и ответственности, о некоторых «критических событиях»: некоторых «лучших» или успешных случаях и некоторых «худших» или неудачных, с которыми вы столкнулись в процессе работы за последние год-полтора. Мы сочли полезным дать вам несколько минут обдумать и рассказать по этой схеме: за что вы отвечаете и некоторые критические случаи из вашей рабочей жизни.

Я дам вам несколько минут подумать, пока готовлюсь.

Приготовьте блокнот и магнитофон, чтобы не дать интервьюируемому понять, что вы стоите у него над душой. Когда он подымет голову от схемы интервью, продол­ жайте:

3.Подчеркните конфиденциальность сказанного во время интервью. Разъясните, как будут использоваться данные и кто их увидит. Можно сказать:

Все, что вы скажете в этом интервью, будет храниться в строгой тайне и не попадет ни к кому из сотрудников вашей компании. Ваши данные будут анонимные — никакого намека на ваше или чье-либо имя. Полученные от вас сведения мы объединим с данными, получен­ ными от других сотрудников.

4. Получите разрешение записывать интервью на пленку. Вы можете сказать:

С вашего разрешения я бы хотел записать интервью на пленку, чтобы уделять вам больше внимания во время разговора и не делать слишком много записей. Опять же, все ваши слова будут строго конфиденциальными. Однако, если вы хотите что-то сказать без записи или не хотите, чтобы я записывал наш разговор, скажите мне об этом, и я выключу магнитофон.

Сделайте небольшую паузу на случай каких-либо возражений, затем скажите быс­ тро и с энтузиазмом:

Отлично, я начинаю запись, и мы можем приступать к интервью.

Практически все дают разрешение на запись и вскоре забывают о магнитофоне.