Спенсер Компетенции на работе[1]

152	Разрабатываем модель

6. Статистический анализ предварительного образца ИПП. Кодирование интервьк анализируется при помощи статистики, чтобы увидеть: (а) достигли ли кодировщики приемлемого уровня согласованности между собой, (б) какие темы больше всего отли­ чают лучших исполнителей от средних. Темы, которые есть и у лучших, и у средних исполнителей, определяются как пороговые (необходимые) компетенции.

Шаги 5 и 6 можно повторять несколько раз до тех пор, пока определения из списка кодов компетенций не станут достаточно подробными, чтобы установить согласован­ ность кодировщиков и разграничить лучших исполнителей и средних.

7.Кодирование оставшихся примеров ИПП. Пересмотренный список кодов подтвер­ ждается при помощи баллов, полученных при анализе оставшихся записей ИПП (то есть записей, не рассмотренных в процессе шагов 1-5). Для кодирования этих записей интервью обычно выбирают двух членов основной команды интервьюеров. Кодиров­ щики независимо, вслепую подсчитывают эти записи (то есть они не знают, принадлежит ли шифруемая запись лучшему исполнителю или среднему). Кодировщики встречаются только для обсуждения проблемных случаев или примеров, которые трудно кодирован

8.Конечный статистический анализ. Статистические анализы выполняются ш основе баллов, полученных по записям ИПП в подтверждающем примере, чтобы увидеть, действительно ли списки кодов компетенций различают лучших и сред­ них исполнителей. В таблице 12-4 показан статистический анализ для преподава­ телей колледжа. Затем данные всех интервью анализируются вместе, чтобы усовер­ шенствовать и связать компетенции в кластеры.

9.Подготовка конечного списка кодов для работы. Окончательный список кодоь компетенций готов. Он содержит точные определения каждой компетенции с под­ робными правилами и примерами подсчета баллов в записях ИПП.

АНАЛИЗ ДАННЫХ ГРУППЫ ЭКСПЕРТОВ, ОБЗОРА, ЭКСПЕРТНОЙ СИСТЕМЫ И НАБЛЮДЕНИЯ

Данные экспертной группы, обзора, экспертной системы и наблюдения использу­ ются для подтверждения данных, полученных при анализе ИПП, и добавления (выборочно) любых недостающих компетенций. В таблице 12-5 показана матрица электронной таблицы компетенций по источникам данных. Компетенции, опре­ деленные каждым источником данных, делятся на высокие (3), средние (2), низкие

(1) или отсутствующие (0) по важности для прогнозирования лучшего и среднего исполнения работы. Источники данных могут оцениваться в соответствии с уве­ ренностью исследователей в методе сбора данных, применяемом в исследовании. К примеру, в таблице 12-5 данные ИПП оцениваются в 2 балла; данные от группы экспертов в 1,5; данные из опросника или экспертной системы в 1 балл. Электрон­ ная таблица может применяться для расчета общего балла по каждой компетенции от 0 (отсутствует) до 1,00 (присутствует и расценивается всеми источниками дан­ ных как «высокая» по важности); таблица также сортирует компетенции, нужные для адекватного и лучшего исполнения по нисходящей важности. Аналитики мо-

Разработка модели компетенций

153

гут полностью доверять тем компетенциям, которые обозначены всеми источника­ ми данных как важные для хорошего выполнения работы.

Расхождения в данных из разных источников обеспечивают нужную информацию. Например, экспертная система может указывать, что компетенция должна присут­ ствовать, но не найдена в данных, полученных в ИПП, группой экспертов или в обзоре компании. Так как экспертная система ссылается на базу данных всех предыдущих анализов схожих работ в других компаниях, это означает, что даже лучшим исполните­ лям компании клиента недостает компетенций, которые есть у других лучших испол­ нителей — возможно, в компаниях-конкурентах.

Для компании клиента это — ценная информация о конкурентах: ему потребу­ ется выбрать или обучить недостающим компетенциям, чтобы оставаться конку­ рентоспособным.

Таблица 12-4 Статистический анализ компетенций преподавателя колледжа

		Сила компетенции		Значимость*
				(t-тест)
	Компетенция	Изучаемый Контрольный		Общее
		образец	образец	число
		(и=16)	(и=14)	(и=30)
	1. Ориентация на студента
	а. Выражает положительные ожидания	3,8	-2,9	4,91**
	в отношении студентов
	б. Обращает внимание на заботы студентов	3,7	-2,5	3,99**
	2. Ориентирован на гуманистическое обучение	3,8
	а. Ценит процесс обучения	0,8	0,9	4,28**
	б. Считает конкретные знания ресурсом		-0,3	3,51**

3.Создает обстановку, способствующую обучению взрослых:

а. Работает над тем, чтобы понимать систему

взглядов студентов
б. Работает над установлением взаимности		3,3	1Д	3,48**
и доверия		2,6	0,4	3,24**
в. Заставляет студентов отвечать за их
интерес в учебе		1,9	-0,4	4 43**
4. Обосновывает	учебные цели анализом			3,97**
потребностей	студентов:	3,6	0,9
а. Активно ищет информацию о студентах			1,3	3,96**
б. Диагностирует		4,3
в. Прописывает действие		3,8	1,1	3,53**
5. Фасилитирует процесс обучения:
а. Увязывает педагогику с проблемами студентов		3,9	1,6	3,03**
б. Структурирует процесс, чтобы облегчить
студентам активное обучение		4,3	0,7	4,80**
в. Адаптируется к потребностям ситуации		1,3	0,1	3,33**
г. Реагирует на вербальные сигналы		1,8	0,5	2,25**

* Уровень значимости: **р < 0,01.

	Таблица 12-5		Электронная таблица: интеграция данных моделей компетенций
Компетенция	ИПП		Обследование		Группа		Экспертная[ система		Итого
Диапазон			Z=0; H=\		Ь=\; Н=Ъ		0, i = l ;		Z=0; H=\
Средний или лучший	А •	S	A S		А	S	А	S	A S
Командная работа	2	2	1	1	1,5	1,5	1	1	16,5	16,5 ДЕЛИТЕЛЬ
Стимул к достижению	2	3	0,611	1	1	3	3	3	0,536	1,00
Инициатива	1	3	0,72	0,85	2	3	1	3	0,498	0,934
Порядок и	1	2	0,44	0,2	2	1	1	2	0,430	0,453
организованность

Разработка модели компетенций

155

Если данные от группы экспертов и из обзора — приблизительная оценка ком­ панией требований к работе — указывают на важность компетенции, а она отсут­ ствует в ИПП лучших исполнителей, может оказаться, что эта компетенция на самом деле не нужна для выполнения работы сейчас, но потребуется в будущем, или нужна, но сдерживается менеджментом или культурой компании. В подобных случаях экспертная система может сыграть роль дополнительного аргумента. Если она указывает, что данная компетенция нужна для выполнения похожих работ, то эту компетенцию следует учитывать при будущем отборе и тренинге. Если данные говорят о том, что организационные факторы компании сдерживают одну или бо­ лее нужных компетенций, это может свидетельствовать о необходимости проведе­ ния тренинга для менеджмента и подумать об организационном развитии. Но мо­ жет быть и так, что данная компетенция является поддерживаемой ценностью в компании, но фактически не нужна для эффективного или лучшего исполнения.

РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ФОРМАТ ДЛЯ ОТЧЕТОВ О МОДЕЛЯХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Следуя краткому описанию метода исследования, компетенции должны быть пред­ ставлены в виде кластера (группы). Группировать их можно несколькими способа­ ми. Варианты могут быть такими:

•Кластер по словарю. Как в главах 3 - 9 : связанные с Достижением, Властью, Менеджментом, Когнитивные, Межличностные (аффилиация).

•По рабочей задаче или ответственности. К примеру, кластеры компетенций для модели первоклассного супервайзера в терминах управления собой, другим человеком и группами:

Кластер 1. Руководит собой (и Дост, когнитивный стиль решения проблем — внутренние компетенции человека, не задействующие других).

Кластер 2. Руководит другим (коучинг, влияние один на один и межличност­

ные навыки).	.«.г
Кластер 3. Руководит другими (навыки группового влияния).

•По логической последовательности во времени. Например последовательные шаги

в«консультативных продажах»: логическая последовательность — сначала полу­ чить данные, затем совместить их в осмысленные модели и т. д.:

Кластер 1. Консультативные продажи.

Компетенция 1. Собирает информацию из многих различных источников (Поиск информации, Инициатива).

Индикатор 1. Звонит х друзьям по отрасли каждые две недели, чтобы спросить: «Что новенького?»

Компетенция 2. Определяет новые потребности/возможности рынка (Концептуализация, Распознавание паттернов).

156	Разрабатываем модель

В идеале каждая компетенция должна масштабироваться в интервалах с е заметными различиями, с определением поведенческого индикатора для каждого уровня и одним или более примерами уровня компетенций на основе данных ИП со словами, выделенными или подчеркнутыми и подсчитанными по баллам. Важн примеров трудно переоценить. Дословные примеры привели к «рождению» мод компетенций. Примеры несут в себе нюансы того, как компетенция используется работе в условиях уникальной культуры компании и среды. Истории, иллюстрирующие, как лучшие исполнители справляются с самыми трудными ситуациями на работе, предоставляют захватывающий материал для тренинга и обсуждения данных исследования.

Графики и таблицы можно использовать для демонстрации того, как компетенции лучших исполнителей отличаются от таковых же средних. Электронные таблицы, по­ добные таблице 12-5, можно применять для сравнения компетенций, определен­ ных различными методами сбора данных. Рис. 12-2 показывает разницу между луч­ шими и средними менеджерами программы «тотального качества» по уровню и частоте Ориентации на обслуживание клиента.

Дополнительный анализ данных, который повышает качество работы, включает:

•Уровень ответственности по матрице компетенций, показывающий, какие ком­ петенции нужны для выполнения каждой части работы. Отношение компетенций к рабочему поведению и результатам также может демонстрироваться на модели «причинного потока», как в таблице 2-2. Показатели компетенций в зависимо­ сти от уровня ответственности могут использоваться при оценке рисков: по­ следствия в исполнении работы в случае, если эта компетенция отсутствует.

•Алгоритмы — это конкретные практические правила или тайны ремесла, кото­ рые применяют лучшие исполнители, чтобы добиться результатов. (Алгорит­ мы, используемые техниками по ремонту высокотехнологичного оборудования, можно посмотреть в таблице 12-2.)

•Препятствия повышению качества исполнения, такие, как менеджмент компании, структурные или культурные факторы, которые могут сдерживать проявление компетенций в текущих или будущих работах. Изучение компетенций, особен­ но в данных ИПП, обеспечивает массу информации для диагностики компа­ нии. Если полученные данные предполагают необходимость осуществить из­ менения в управлении, структуре или развитии компании, то эти проблемы следует обсудить в отчете.

Отчеты о компетенциях должны содержать рекомендации по использованию че­ ловеческих ресурсов. Примеры использования компетенций в рамках создания информационных систем, при отборе, управлении эффективностью работы, плани­ ровании замещении, развитии и компенсации приведены в части V.

Разработка модели компетенций

157

Рис. 12-2 Разница между лучшими и средними менеджерами по тотальному качеству

ПРИМЕЧАНИЕ

Glaser, В. & Straus, А. (1967), The discovery of grounded theory, Chicago: Aldine; Straus, A., & Corbin, J. (1990), Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques, Newbury Park, CA: Sage.

Miller, G.A. (1956), The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information. Psychological Review, 63, 81-97.

IV

Данные: обобщенные модели компетенций

Г Л А В А

13

Технические специалисты и профессионалы

ВВЕДЕНИЕ К ГЛАВАМ 13 - 17

Большинство оригинальных моделей базируются только на тех типах поведения, которые отличают лучшее исполнение от среднего. Поведение и характеристики, которые обсуждались, более привычны для лучших, чем для средних исполните­ лей. Отсутствие характеристики в модели может означать, что либо эта характери­ стика неуместна для данной должности (не требуется), либо она была минималь­ ным требованием, характерным для всех занимающих эту должность людей. Как правило, мы понимаем, с чем имеем дело, основываясь на записях интервью и на групповых обсуждениях, которые предшествовали многим моделям.

Большая часть созданных в последнее время моделей конкретизирует характерис­ тики среднего (порогового, минимально приемлемого, типичного) исполнения, рав­ но как и лучшего исполнения, — этот источник неточностей будет в будущем устранен.

Обобщенные модели не подойдут ни к одной конкретной позиции, однако бу­ дут формировать основу для сравнения между группами. Обобщенные модели так­ же используются как база для сравнения с новыми моделями (т. е. «эта работа та­ ким-то образом отличается от обычной работы менеджера продаж»). Сравнение моделей ряда сходных позиций в разных компаниях и в разные годы также способ­ ствует валидизации результатов. Если оказывается, что одни и те же качества харак­ теризуют лучших, первоклассных супервайзеров в широком диапазоне ситуаций, то можно быть уверенным в валидности этих данных.

ПРОЦЕДУРА КОДИРОВАНИЯ МОДЕЛЕЙ

Все исходные модели компетенций были организованы в 3—6 кластеров, содержащих от 12 до 27 компетенций, каждая с 3—7 поведенческими индикаторами плюс примеры (цитаты из интервью), описания и пояснения. У некоторых моделей примеров и пояс­ нений много, тогда как у других — пояснений, описаний и/или примеров мало или нет вообще.

161

162	Данные: обобщенные модели компетенций

Существующие модели компетенций были кодированы в виде списка из 350 обоб­ щенных поведенческих индикаторов. Затем эти индикаторы были соотнесены ее шкалами едва заметных различий, о которых шла речь во второй части книги. Команда обученных кодировщиков, каждый из которых являлся специалистом в одном класте­ ре компетенций, кодировала целые модели (поведенческие индикаторы, комментарии. примеры и пр.) прямо в обобщенные шкалы. Только после этого эти кодированные (повторно индексированные) модели можно было сравнивать друг с другом. При переиндексации исходных моделей компетенций были проведены следующие процедуры:

•Поведенческие индикаторы, примеры и описания были кодированы для всех ком­ петенций. Название оригинальной компетенции было использовано в качестве подсказки для авторов модели, а не для ограничения. Компетенцию с названием Управление группой, включавшую в себя индикаторы из шкалы Лидерства, следу­ ет кодировать по обеим компетенциям. Единый поведенческий индикатор мож­ но кодировать по двум компетенциям: «Ищет идеи, стремится к участию со сто­ роны других для повышения продуктивности команды» будет кодирован по Командной работе («Стремится к участию...») и по Ориентации на достижение

(«...для повышения продуктивности команды»). Ориентация на достижение была <

кодирована по личной продуктивности и усилиям для повышения эффективнос­

ти и качества работы группы или других людей. Финальное руководство по коди­ I рованию проводило различие между личной и ориентированной на других (соци­ альной) Ориентацией на достижение.

•Все руководство по кодированию было разделено на пять групп связанных ком­ петенций, кодированных человеком, специализировавшимся на Конкретной группе. Это позволяло добиться большей точности и повышало частоту измере­ ния, ибо специалисты замечали низкие уровни компетенции в рассказах, где основная тема говорила о более высоком уровне другой компетенции.

•Исходная компетенция представляла собой единицу, использовавшуюся для записи реиндексированных типов поведения. Каждый поведенческий индика­ тор записывался в оригинальной компетенции только один раз (хотя если пове­ денческий индикатор обнаруживался более чем в одной оригинальной компе­ тенции, он записывался еще раз). Таким образом, если то же самое поведение значилось в списке как индикатор, описывалось и затем обнаруживалось в двух примерах в одной и той же оригинальной компетенции, то в список оно все равно вносилось только один раз. Это правило компенсировало различия в под­ робностях отчетов. (Даже с этим правилом некоторые модели содержали в 2-3 раза больше наблюдений, чем другие). Также благодаря этому правилу кодиро-

,вание стало более надежным.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ЧАСТОТЫ ИНДИКАТОРОВ

Большинство оригинальных компетенций, будучи кодированы в обобщенных списках, содержали элементы от нескольких обобщенных компетенций. По этой причине, а также из-за того, что каждый уровень шкалы (поведенческий индикатор)

кодировался для каждой оригинальной компетенции, в которой проявлялся, данный L

Технические специалисты и профессионалы

163

индикатор или уровень шкалы мог вообще отсутствовать или мог появляться нео­ днократно при кодировании модели. Один или несколько уровней шкалы (поведенческие индикаторы) данной компетенции могли кодироваться для модели. Кроме того, авторы моделей пытались организовать свои компетенции таким образом, чтобы для каждой компетенции было приблизительно одинаковое количество при­ меров. Если большинство примеров были связаны с мышлением, то находились несколько когнитивных компетенций с тонкими различиями, тогда как все варианты влияния могли быть соединены в одну компетенцию. Если работа касалась в основном взаимоотношений с клиентами, могли быть две или три компетенции, которые бы подходили под обобщенную шкалу Обслуживания клиента (т. е. «Фокусирование на потребностях клиента», «Партнерские отношения с клиентом» и «Развитие кли­ ентской системы»). Эти факторы означают, что количество (частота) индикаторов или уровней шкалы конкретной компетенции показывает важность этой компетенции для наилучшего исполнения работы.

Обсуждения конкретных типов работы в последующих главах будут основаны на анализе обобщенных поведенческих индикаторов и уровней шкалы ряда моделей для каждой категории. В этих анализах все индикаторы всех значимых моделей были сложены вместе, а проценты от общей суммы были использованы для подсчета часто­ ты. Более ценные модели, в которых больше подробностей, имеют больше обобщен­ ных поведенческих индикаторов и получают относительно больше веса, чем модели скудные. Это утяжеление кажется вполне оправданным, ибо мы больше уверены в точности прочтения моделей, изобилующих примерами и описаниями.

Использование процентного содержания моделей в качестве меры измерения частоты облегчает сравнение моделей разных уровней детализации, однако несколь­ ко запутывает сравнение между простыми и сложными должностями, где для одной должности может, на самом деле, требоваться больше компетенций, чем для другой. В этом случае процентная частота других компетенций будет понижаться по мере появления дополнительных компетенций.

Несмотря на то, что в следующих главах мы пользуемся частотой индикаторов как эквивалентом важности компетенций, в реальной практике важность компетенций представляет собой сочетание частоты и профессионального мнения о следующем:

•Отрицательные последствия, сопутствующие отсутствию данной компетенции

•Важность выгоды от использования данной компетенции в этой работе

•Будущие требования данной работы (должности), учитывая предсказуемые из­ менения в рабочей обстановке и стратегическом развитии компании

Технические специалисты/профессионалы определяются как индивидуальные сотрудники, чья работа предполагает использование технических (в отличие от социальной сферы) знаний. Изученные должности включали в себя разработчиков ПО, инженеров, научных сотрудников в прикладных областях науки и техническую работу в трастовом отделе банка.

Технические специалисты/профессионалы занимаются в основном проблемами, связанными с машинами, цифрами или физическими процессами, а не межличност­ ными процессами и проблемами. В таком ракурсе интересно, что одна четверть отлиштельных характеристик падает на межличностные и менеджерские кластеры. Луч-