Спенсер Компетенции на работе[1]

	Оплата	313
	Y = J + I, (х) + I2 (х) + I3 (х)	+E,
где
Y	— оплата в долларах
J	— у отрезок
w	-размер работы
w	—компетенция
w	— исполнение
E	—дисперсия ошибки

Использование компетенций в формулах оплаты требует точного измерения этих компетенций. Шкалы едва заметных различий, представленные в главах 3 — 9, предоставляют один метод количественных измерений компетенций для исполь­ зования в уравнениях регрессии.

На рис. 22-2 показан анализ регрессии, где размер работы изображен на гори­ зонтальных осях, а оплата и компетенции — на вертикальных. Данная работа пред­ ставлена в виде матрицы, разделенной пополам линией регрессии, связывающей зарплату с размером работы. Компетенции сотрудников варьируются в виде колоколообразного распределения вдоль всей линии регрессии. Сотрудник с уровнем компетенции ниже среднего должен получать меньше денег и либо пройти обуче­ ние, либо перевестись на другую работу. Человеку с уровнем компетенции выше среднего следует платить больше или продвигать его на более перспективную рабо­ ту (пунктирная схема на рис. 22-2), где зарплата выше — учитывая, что эта будущая работа есть.

Верхние и нижние границы области работы представляют «широкий диапазон» минимального и максимального размера оплаты за работу. Данные, приведенные в главе 2, по поводу экономической ценности лучшего исполнения говорят о том, что эти границы оплаты должны быть 19, 32 и 48% - для простых, средних и сложных работ соответственно.

Таблица 22-1 Обоснование затрат на оплату мультиспециализации: установка водомеров

Рабочий: копает $ 10 в час			л ''*' '< •
Каменщик: выкладывает кирпичом $ 15 в час			Мультифункциональный рабочий выполня-
		^"	ет все эти действия
Водопроводчик: соединяет трубы $ 15 в час
Электрик: подсоединяет провода $ 15 в час			>'*"
4 рабочих в течение 3 часов = 12 чел.-час			1 рабочий за 4 часа = 4 чел.-час. • „•.-,. ••>
			(рост продуктивности на 200%)
12 часов в среднем по $ 13,75 в час = $		165	4 часа в среднем по $ 20 в час = $ 80 за одну
за	одну	установку	установку (снижение расходов на 52%)

314	Приложения подхода, основанного на компетенциях
	Оплата

Единицы

индивидуальных

компетенций

Единицы размера работы

Примечание: Вариант диаграммы, разработанный Дугласом О'Доннеллом, компания Hay Management Consultants, Глазго, Шотландия.

Рис. 22-2 Размер работы и компетенции

Границы систем оплаты на основе компетенций очень важны для предотвраще­ ния «движения разряда»: растущее количество рабочих, которым платят больше, чем их вклад в повышение доходов компании, или же в компании становится боль­ ше сотрудников, которым платят за определенный уровень компетенции, чем у компании имеется реальной работы, требующей этой компетенции.

Например компания внедрила систему оплаты на основе компетенций с шестью широкими уровнями оплаты, или «полосами» — технический, для специалистов, для супервайзеров, менеджеров, исполнительных директоров и топ-менеджеров, и заявила о своем намерении платить сотрудникам, исходя из уровня компетенций и независимо от позиции, которую они занимают. Менеджер без подчиненных или позиции с управлен­ ческой ответственностью продолжают оплачиваться на уровне руководителей.

Сотрудники сразу же захотели, чтобы компетенции определялись точно, и по­ требовали «равенства возможностей развития». Техников и специалистов, имев­ ших «на бумаге» необходимые для менеджерской работы компетенции — и потре­ бовавших такой же оплаты, как супервайзерам или менеджерам, — оказалось больше, чем было подобных позиций. Структура компенсации компании быстро стала не­ конкурентоспособной по сравнению с конкурентами.

Проблема с системой «оплаты за компетенции» в этой фирме состояла в том, что входные «компетенции» (прохождение курсов бизнес-школы), которые она поощряла, не были связаны с результатами исполнения: ростом доходов или при­ были от более высокой продуктивности (хотя именно это можно было бы исполь­ зовать для оплаты более компетентных сотрудников).

Оплата

315

2. Определить соответствующий процент. Определить соответствующий процент общей компенсации, которую компания хочет платить за данную рабочую роль, компе­ тенции человека и результаты исполнения. Системы оплаты на основе компетенций обычно включают все три основных фактора: базовую оплату на основе должности или роли в компании плюс дополнительную оплату за компетенции сотрудника, привнесенные в работу или приобретенные, или продемонстрированные в процессе нее, плюс оплаты индивидуальных, командных или фирменных результатов испол­ нения. Все это показано на рис. 22-3. Фиксированная оплата (зарплата) определяет­ ся основной платой за работу, плюс к ней добавляется дополнительная плата, исходя из компетенций, которые человек привносит в работу и которые прогнозируют ис­ полнение выше среднего. Варьирующаяся (переменная) оплата может включать до­ полнительную компенсацию за компетенции, демонстрируемые в работе или при­ обретенные в процессе нее («оплата за навык»), или может представлять собой плату за реальное исполнение человека, его команды, или быть долей прибыли, появив­ шейся в результате экономической деятельности компании.

Общая тенденция в компенсации — увеличение переменной составляющей оп­ латы. Например 20 —100% оплаты «за риск» будет зависеть от результатов работы и проявления нужных компетенций.3

		Г	Компания
	ПЕРЕМЕННАЯ	)	Команда
		X.
	Результаты
			Индивидуум
			Индивидуальные	— продемонстрированные
			компетенции
				или
			Показанные	- развитые (плата за
				дополнительные навыки)
		т%
	Индивидуальная		Индивидуальнае	Которые человек привносит
	компетенция		компетенции	в работу (например, язык,
				навыки работы с компьютером,
	Рыночная плата	100%		творчество, предпринимательская
	за работу			мотивация)
			Привнесенные

Ж

\80%

ФИКСИРОВАННАЯ

Должность	Базовая плата
в компании	\
(роль)

Рис.22-3 Компоненты оплаты: должность, компетенции сотрудника и результаты

316	Приложения подхода, основанного на компетенциях

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Наем консультанта с компетенциями в области маркетинга и продаж

Вновь набранные сотрудники компаний профессионального консультирования ред­ ко продают свои услуги в течение первых двух-трех лет. Однажды кандидатка в кон­ сультанты начала интервью при приеме на работу с такой фразы:

Я работаю в 50 фирмах из рейтинга пятисот лучших компаний Fortune 500. Только две из них являются теми, с которыми сейчас поддерживает контакты ваша фирма: это «Мобил» и «Дженерал Электрик». За год я могу ввести вас как минимум в десять других компаний. Вот как я собираюсь это сделать...

Эта кандидатка предоставила убедительные доказательства своих необычных компе­ тенций в области предпринимательской инициативы и продаж. (Нет нужды говорить, что проводивший интервью не верил ей, пока в интервью по получению поведенческих примеров она не описала, как она на самом деле уже развивала работу в нескольких крупных корпорациях.) Однако кандидатка хотела начальную зарплату на $ 35 000 боль­ ше той, что компания обычно платила только что принятым сотрудникам.

Нанимающая компания была вынуждена задаться вопросом об оплате за компе­ тенции: чего стоит компетенция предпринимательских продаж? В компаниях про­ фессионального консультирования существует правило: консультант должен принес­ ти пользы в три раза больше своей зарплаты, чтобы покрыть расходы на базовую оплату, дополнительные льготы и накладные расходы (т. е., в данном случае, дополнительные $ 105000 в год).

Консалтинговая фирма с куда большей вероятностью предложит консультанту бонус в размере $ 35000 после реального получения дополнительных $105000. (Оп­ лата за эффективность работы всегда предпочтительнее оплаты за компетенции, так как не содержит в себе рисков.) В этом случае, однако, внешние рыночные условия не позволяли использовать подход оплаты за эффективность работы. Кандидатка знала свой рынок и могла получить надбавку в размере $ 35 000 от любой из нескольких компаний.

Расчеты нанимающей стороны в отношении оплаты за компетенции были сле­ дующими:

•Насколько ценны компетенции предпринимательских продаж сотрудника? До­ пустим, доход от продаж составляет 25%, средний размер продажи $100000, то есть презентации десяти компаниям должны принести $250000.

•Когда компания получит этот увеличенный доход? Допустим, цикл продажи со­ ставляет шесть месяцев, в течение первого года — исключая необходимость ис­ пользовать скидки.

•Какова вероятность, что новый консультант принесет этот увеличенный доход? Ком­ пания оценивает ее в 50%, признавая, что учитывает некоторый риск, допуская только 25% прибыли от продаж. 50% от $ 250 000 составляют $ 125 000 — выше уровня самоокупаемости для этого вложения в предпринимательскую компетенцию.

Оплата

317

Консалтинговая фирма наняла кандидатку, предоставив $35000 надбавки. (И она принесла компании доход более чем в $700000 в течение первого года.)

Производитель автомобилей

Комплексная базовая зарплата за роль, за компетенции, за командное исполнение и в виде доли прибыли компании показана на рис. 22-4. Производитель автомобилей (см. пример с системой управления эффективностью работы, основанной на компетенци­ ях, обсуждался ранее хотел, чтобы его сотрудники имели значительную часть компен­ сации «за риск» и это мотивировало бы их сотрудничать в команде на благо компании. Фирма решила разделить компенсацию сотрудников на четыре фактора:

1.Базовая плата по данной позиции (вклад в компанию).

2.Индивидуальные компетенции (вклады). Особенно компетенции командного сотруд­ ничества, оцененные «комитетом», который состоял из координатора команды сотрудников и членов команды, а также выполнение тренинговых программ развития навыков.

3.Командное исполнение (результаты исполнения). Основано на точных измерениях продуктивности и качества работы команды, например, на количестве хороших машин или автозапчастей, произведенных командой со стандартными расходами.

4.Общие результаты работы компании (результаты исполнения). Получила или нет компания прибыль от продажи автомобилей.

Как показано на рис. 22-4, базовая оплата составляет 80% от рыночной ставки (100%). Премиальный фонд зависит от уровня работы компании в целом и бюдже­ та. Если фирма достигает поставленных целей исполнения, то ее сотрудник может зарабатывать до 120% рыночной ставки или дополнительно 50% к базовой зарпла­ те, в том случае если его индивидуальные компетенции оцениваются его командой на 100% и эта команда выполняет свои цели по продуктивности и качеству на 100%. Учитывая ожидаемый компанией уровень исполнения, 67% оплаты фиксированы или гарантированы, а 33% зависят от исполнения («рисковая» часть) и основаны на индивидуальных компетенциях, командном исполнении и прибыли компании.

Если компания в целом функционирует лучше, чем предполагалось, премиаль­ ный фонд и переменная часть оплаты могут быть больше; если компания не достиг­ ла поставленных целей, переменная часть будет меньше. Проверка этой системы компенсации будет в тот момент, когда компания не достигнет своих целей и ком­ пенсация работникам упадет ниже 100% рыночной ставки.

Случай с «консультантом с предпринимательскими качествами» — пример ос­ нованной на компетенциях оплаты, включенной в основную зарплату. Случай с автомобильным производителем — пример основанной на компетенциях оплаты как части переменной премии за исполнение. Эта переменная плата за проявленные компетенции находится где-то ниже по диагонали между компетенцией как вкла­ дом, потенциалом или прогнозом будущего исполнения и индивидуальным ис­ полнением, которое добавляет стоимость компании.

318	Приложения подхода, основанного на компетенциях
					Функционирование
					компании
Бюджет ( )					Премиальный
					фонд
				Коммандное
		КОМАНДА		исполнение (точное
				измерение
				продуктивности,
	'(20%)			качества)
				Индивидуальные
Изменяющаяся		ИНДИВИДУАЛЬНОЕ		компетенции
часть оплаты (33%)'
			(оценивается коллегами
				в самоуправляемой
	.(20%)			рабочей группе)	/
Фиксированная	(80%)	БАЗОВАЯ
		ОПЛАТА
часть оплаты (67%)

Рис. 22-4 Оплата исходя из компетенции, функционирования команды и компании в целом

ПРИМЕЧАНИЕ

Dufetel, L., (1991, July), Job evaluation still at the frontier. Compensation and Benefits review, New York: American Management Association.

В этом уравнении размер работы имеет фиксированный эффект, а компетенции и исполнение работы — переменные; оплата за работу меняется только постепенно с течением времени по мере изменения условий труда. Работники могут заработать больше денег, будучи продвинуты на более серьезную работу, продемонстрировав больше компетенций или предоставив больше результатов исполнения. Надбавки за компетенции и исполнение - повышение зарплаты, не прибавляющееся к основной зарплате сотрудника. Оплата работы не увеличится до тех пор, пока не увеличится сама работа. Надбавка за увеличение компетенций награждает человека за приобретение более глубоких знаний о работе или за «внутреннюю маневренность... в мире, где слишком много руководителей, одобрение внутренней маневренности будет желатель­ ным». O'Malley. M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salary administration, Stamford, CT: Hay Management Consultants.

3	See Boyett, J.H., & Conn, H.P. (1991), Workplace 2000 (Chapter 5), New York: Dutton.

ГЛАВА

23

Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Интегрированная информационная система управления человеческими ресурсами (integrated human resource management information system — IHRMIS) представляет собой базу данных, совместно используемую всеми службами человеческих ресурсов, которая дает им возможность говорить на «одном языке» и интегрирует все услуги, связанные с человеческими ресурсами.

IHRMIS НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Концепция интегрированной информационной системы человеческих ресурсов по­ казана на рис. 23-1.1 Ядро базы данных, содержащее информацию о требованиях к компетенциям со стороны должностей и о компетенциях людей, применяется во всех HR-функциях: при найме, отборе, определении компенсации, управлении ис­ полнением, планировании замещения, а также при тренинге и развитии. Все функ­ ции пользуются общим языком компетенций. Рекрутеры нанимают и отбирают со­ трудников в зависимости от компетенций, требуемых работой. Обучение и развитие фокусируется на тех компетенциях, которые ведут к наилучшему исполнению рабо­ ты. Планирование замещения осуществляется путем сравнения компетенций со­ трудников с требованиями к компетенциям со стороны будущей должности. Ком­ пенсация включает элементы оплаты, основанной на компетенциях, чтобы поощрять сотрудников развивать нужные компетенции. Система оценки исполнения оцени­ вает компетенции сотрудников как минимум ежегодно и вводит эти данные в базу, чтобы в системе были обновленные оценки индивидуальных компетенций. Интег­ рированная система включает:

319

320	Приложения подхода, основанного на компетенциях

Рис. 23-1 Интегрированное использование базы данных компетенций

1.Организационная схема компании. Функция составления схемы компании со­ здает запись в базе данных в виде «папки с файлами» для каждой позиции в компании. Менеджеры могут видеть, создавать и удалять нужные им позиции. Организационная схема компании постоянно обновляется и всегда содержит актуальную информа­ цию.

2.Описание работы и анализ. Система задает вопросы и позволяет пользовате­ лям вводить данные для разработки описания работы, профилей модели компе­ тенций, требуемых для конкретных позиций, а также точки измерения работы для планирования компенсации.

Описание работы (должностная инструкция). Созданное компьютером описа­ ние работы содержит:

а.Название должности (и определяющая информация, например, номер должности, связанный с ее уровнем, начиная от исполнительного директора и вниз по уровню, или же от самого низкого уровня и вверх, а также функции или путь группы данных работ).

б.Содержание должности: задачи и ответственность.

в.Зоны отчетности должности: стандарты исполнения или задачи и показатели вы­ полнения работы.

г.Данные измерения работы: используются для определения размера компенсации

за работу.

д.Требования к компетенциям: определение навыков и характеристик, нужных для адекватного и наилучшего выполнения работы.

Анализ требований должности в отношении компетенций. Экспертная система ана­ лиза рабочих компетенций задает ряд «отраслевых» вопросов, например: «Эта должность требует общения с людьми (помимо простой раздачи указаний и выдачи информации)?»

Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами

321

Ответ «да» на этот вопрос вызывает ряд дополнительных вопросов, к примеру таких: «Связана ли эта позиция с работой в команде? Разрешением конфликтов? Влиянием на других? Продажами? Обучением или тренингом?» Положительные ответы на эти вопросы сигнализируют о необходимости на этой позиции компетенций Межлично­ стного понимания и Воздействия и Оказания влияния.

Если на вопрос об «общении с людьми» дается ответ «нет», то программа сводит множество вопросов, связанных с межличностными навыками и отраслями, к сле­ дующему основному вопросу: «Требует ли эта работа выполнения задач?» Положи­ тельный ответ приводит к следующим вопросам: «Требует ли данная работа ... раз­ вития новых продуктов и услуг? Достижения трудных целей, т. е. работать лучше, чем раньше, или постоянно повышать эффективность и продуктивность?» Ответ «да» на любой из этих вопросов сигнализирует об ориентации на достижение на уровне, требуемом рабочим заданием.

Этот «анализатор требований должности к компетенциям» (также описан в гла­ ве 10) использует базу данных многих моделей компетенций и отношения компе­ тенция -•задание, чтобы построить законченный профиль модели компетенций для конкретной работы.

3. Оценка людей. Схожий процесс можно использовать для оценки сотрудников или компетенций. Система может задавать вопросы о степени, в которой человек проявляет каждую из компетенций, требуемых данной работой. Эти вопросы можно представить в формате протокола «фокусного» интервью по получению поведенчес­ ких примеров (описано в главе 18) или формы оценки исполнения на базе компетен­ ций (см. главу 19).

Советник по оценке. Функция «советника по оценке» может порекомендовать другие методы оценки, например, тесты, формы заявлений или упражнения центра оценки, и предложить, какие из них можно использовать для оценки требуемых для работы конкретных компетенций кандидатов или сотрудников.

Советник по управлению исполнением. «Советник по управлению исполнением» может создавать формы оценки исполнения со шкалами ключевых компетенций, нужных для работы, а также давать менеджерам советы относительно коучинга и ин­ струкций, которые помогут сотруднику эти компетенции развить.

Система записывает и оценивает данные по всем методам и формам оценки, что­ бы разрабатывать (или обновлять) профили индивидуальных компетенций, которые можно сравнить с профилями требований к компетенциям для разных работ.

4.Соответствие человека работе. Экспертная система, встроенная в интегри­ рованную информационную систему человеческих ресурсов, также может приме­ няться для оценки соответствия между требованиями к компетенциям данной ра­ боты и индивидуальными компетенциями. С помощью алгоритмов соответствия образцу, описанных в главе 18, пользователь может ввести в компьютер список людей, поставив цель найти человека (или нескольких), соответствующего этой работе. Эта система соответствия человека работе может применяться для отбора и определения на должность, для решений о продвижении и планирования замещения.

5.Советы по развитию. Система соответствия человека работе может использо­ ваться и для планирования развития. Если человек в принципе соответствует работе, то можно определить разницу между его компетенциями и требованиями к компе­ тенциям со стороны работы. В этом случае система может сделать вывод, что «если

322	Приложения подхода, основанного на компетенциях

есть пробел в компетенции X, то человек должен развивать эту компетенцию с помощью чтения этих книг, посещения этих тренинговых курсов, работы с этими наставниками или работы на этих развивающих позициях...». На рис. 23-2 показа­ на созданная компьютерной системой инструкция по развитию компетенций Воз­ действия и Оказания влияния.

«Советник по развитию» экспертной системы может подготовить и распечатать полный план развития сотрудников, либо для повышения уровня исполнения на их текущей работе, либо для подготовки к будущей.

6.Оценка потребностей в тренинге. В базу данных компетенций сотрудников можно направлять запросы об уровнях компетенций работ со множеством зон от­ ветственности, о департаменте или другом компоненте компании. Например база данных может ответить на такие запросы: «Сколько сотрудников среди наших про­ давцов высокотехнологичных продуктов обладают компетенцией Ориентации на обслуживание клиента уровня 5 и выше?» или «Сколько сотрудников в бухгалтерии компании обладают компетенцией, чтобы занять позиции главных бухгалтеровконтролеров в наших филиалах?» Эти данные можно использовать для оценки по­ требностей в обучении (например, если мало кто из продавцов обладает нужным уровнем ориентации на обслуживание клиента, это предупреждение для тренингового департамента разработать тренинг данной компетенции).

7.Менеджер по развитию и карьерному росту. IHRMIS может включать и отсле­ живать продвижение сотрудника в плане развития и карьерного роста: запись и успешное прохождение тренинговых курсов, выполнение развивающих рабочих заданий и проектов, которые подтверждают, что сотрудник достиг данного уровня компетенции.

8.Администрирование. Системы IHRMIS могут помочь в поддержании записей, управлении программой, создании отчетов и тестировании с экрана, а также в проведении основанного на компетенциях обучения.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы, которые свидетельствуют о необходимости введения интегрированных систем по человеческим ресурсам:

•Фрагментация. Во многих компаниях разные HR-службы пользуются разными и зачастую конфликтующими языками и системами. Рекрутеры отбирают людей по одному набору характеристик, исполнение оценивается по другому набору, а тренинговый департамент обучает третьему набору знаний и навыков.

•Неэффективное использование ресурсов. Фрагментация приводит к неэффектив­ ному использованию ресурсов: дублированные компьютерные и информацион­ ные данные, дублирование персонала и лишние опросы. Это также запутывает пользователей системы управления человеческими ресурсами.

•Конфликтующие и запутанные сообщения. Менеджеры и сотрудники должны в со­ вершенстве овладеть несколькими различными языками и могут получать проти­ воречивые сообщения о том, какие из них важны. Сообщения от разных служб и функциональных подразделений в лучшем случае не поддерживают друг друга, а в худшем — напрямую противоречат.