Линейно - функциональная структура управления

Рис. 2 Линейно - функциональная структура управления

Достоинства линейно - функциональной структуры управления:

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресур­сов в функциональных областях;

• улучшение координации в функциональных областях;

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции » рынков;

• максимальная адаптация к диверсификации производства;

• формализация и стандартизация процессов;

• высокий уровень использования мощностей.

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений.

• Ответственность за общие результаты только на выс­шем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласо­ваний;

• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

-средние и крупные промышленные предприятия, проектно-­конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны там. где аппарат управления выполняет часто повторяю­щиеся. стандартные процедуры, производство носит характер массово­го или крупносерийного производства.

Дивизиональная структура управления

Подразделения (дивизионы) имеют значительную производственно-­хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических.

Рис. 3 Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Модель процессов

Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленческой деятельности.

 Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода.Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результаты реализации процесса.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Рис.4 Функциональный блок

Начало моделирования в SADT означает создание диаграмм АО и А-0. Диаграмма АО называется основной декомпозицией и определяет наиболее важные процессы и объекты производственной системы. Диа­грамма А-0 называется объединением и трактует производственную сис­тему как «черный ящик», дает ей название и определяет наиболее важные входы, управления, выходы и механизмы системы. Эти две диаграммы представляют два разных взгляда на систему, один из которых направлен на определение места производственной системы во внешней среде, а другой - на внутреннее устройство системы.

Первым этапом разработки модели «как есть» является сбор всех нормативных документов и их анализ с целью выявления основных видов деятельности организации в соответствии с их разделением, принятым в данной организации. Эти виды деятельности должны быть отражены на диаграмме АО.