Вопрос 28 Инструменты экспансии международных корпораций стран брикс на внешние рынки

Цель выхода конкретной корпорации на внешний рынок, как правило, достигается с помощью ряда управленческих инструментов, методов, планов и стратегий. Сама цель выхода на внешний рынок ставится на уровне всей корпорации, следовательно, стратегии, разрабатываемые для достижения цели, имеют общий, универсальный, концептуальный характер. Такие стратегии в теории и практике называются корпоративными, или общекорпоративными.

Многие из ведущих компаний стран БРИК представляют собой сложноорганизованные корпоративные структуры, объединяющие в себе два и более подразделений, которые занимаются разными видами предпринимательской деятельности. Например, китайская корпорация Hutchinson Whampoa имеет подразделения по управлениюнедвижимостью и сетью отелей, розничной торговли, транспортировки, в том числе через морские порты, мобильных коммуникаций, а также строительства. Координация деятельности всех подразделений такой крупной компании обеспечивается за счет формирования единой корпоративной стратегии,

В свою очередь, экспансионистские стратегии развития корпорации самые распространенные и подразделяются на следующие виды:стратегии концентрации, интеграции, кооперации, интернационализации/глобализации и диверсификации.Противоположными этим являются стратегии сворачивания предпринимательской деятельности.

Ведущие корпорации стран БРИК, которые уже вышли на внешний рынок и пытаются закрепиться на нем, до определенной степени используют конкурентные стратегии лидерства по валовым издержкам и дифференциации. Конкурентные преимущества по уровню издержек достигается ими благодаря низкой стоимости факторов производства. Такие конкурентные стратегии наиболее распространены в случае компаний стран БРИК, тогда как стратегии дифференциации используются лишь теми из них, которые обладают базой формирования НИОКР.

С ускорением конкурентных процессов на внешних рынках и исчерпанием конкурентного преимущества корпораций стран БРИК по уровню валовых издержек большинство из них будут вынуждены искать способы и методы, позволяющие отличаться от конкурентов из развитых стран. Несмотря на очевидную важность конкурентных стратегий в процессе развития конкретного предприятия ведущие корпорации стран БРИК на данном этапе своей экспансии на зарубежные рынки еще в полной мере не могут использовать такие стратегии страны БРИК, поскольку только начинают закрепляться на этих рынках и, следовательно, не обладают преимуществами высшего порядка, которыми являются конкурентные преимущества. Конкурентными стратегиями пользуются компании развитых стран. На данном этапе развития компании стран БРИК наиболее полно освоили применение блока функциональных стратегий для выхода и закрепления на внешнем рынке. Основными стратегиями функционального блока являются финансовые (инвестиционные) и маркетинговые. Инвестиционные стратегии определяют направления денежных средств на финансирование маркетинговых, производственных, инновационных и прочих проектов компании, масштаб которых формируется на основе бюджета и лимита кассы. Маркетинговые стратегии, в свою очередь, намечают направление развития производства, определяя, какую именно продукцию выпускать, используя данные маркетинговых исследований поведения потребителей. Инновационные стратегии, или стратегии НИОКР, также привязаны к маркетинговым, точнее, к ассортиментным, поскольку последние конкретизируют товарную линейку компании и требуют от сотрудников отдела НИОКРсоздания новых и принципиально новых продуктов.

Инвестиционные, или финансовые, стратегии как часть функциональных, которые по мере транснационализации бизнеса из стран БРИК применяются преимущественно крупными компаниями их ресурснодобывающей отрасли, предполагают:

1) сделки слияний и поглощений за рубежом путем приобретения пакетов акций или долей в уставном капитале приобретаемых компаний;

2) инвестиции в покупку месторождений стратегических источников сырья за пределами стран БРИК;

3) создание собственных новых подразделений, филиалов, представительств на внешнем рынке;

4) образование совместных предприятий, стратегических партнерств и альянсов;

5) покупку различных ценных бумаг (например, американских депозитарных расписок), позволяющих компаниям стран БРИК получить котировку на биржах иностранных государств.

Из исследованных компаний стран БРИК 19 представляют тяжелую металлургию, горную добычу, нефтехимическую, газовую отрасль и энергетику. Особенность их корпоративных стратегий заключается в том, что долю национального и международного рынка они увеличивают главным образом с помощью слияний и поглощений и в меньшей степени — стратегий органического роста и международных стратегических альянсов. Это объясняется тем, что ввиду ограниченного количества внутри своих стран базирования эти компании выступают практически монопольными структурами, для продвижения продукции которых на рынок не требуют специализированные маркетинговые подходы. Им даже необязательно работать над созданием собственных брендов или агрессивно продвигать свою продукцию, поскольку потребители будут покупать ее при любых экономических условиях, в том числе в периоды кризиса. Продукция данных компаний является промежуточным результатом производства в цепочке создания добавленной стоимости других предприятий, непосредственно занятых изготовлением конечного, готового товара.

Маркетинговые стратегии как часть общекорпоративных методов, способов, инструментов, планов по выходу на конкретные рынки и закреплению компаний стран БРИК на этих рынках охватывают полный комплекс маркетинга, включающего в себя ассортиментную политику, политику ценообразования, коммуникационную политику и политику распределения товаров и услуг. Маркетинговые стратегии применяют главным образом компании стран БРИК обрабатывающей промышленности, сферы услуг и высоких технологий.

Одним из основных элементов комплекса маркетинга выступает товарная/ ассортиментная политика. Она реализуется с помощью товарных (ассортиментных) маркетинговых стратегий, которые предполагают разработку и создание новых, принципиально новых товаров и услуг или товаровзаменителей и уже существующих на рынке аналогов, а также их усовершенствование путем добавления новых опций и качеств и достижения их гибкости с учетом запросов клиентов. Компании стран БРИК — лидеры среди компаний развивающихся государств по количеству и качеству выпускаемых новых товаров и предоставляемых новых услуг, что стало возможным благодаря применению современных технологий, заимствованных или полученных у промышленно развитых стран посредством привлечения ПИИ и разработанных собственными научноисследовательскими институтами или подразделениями по НИОКР, созданными при корпоративных структурах.

Стратегии ценообразования компаний стран БРИК, в свою очередь, базируются на создании товаров и услуг с минимальными издержками и достаточно высоким качеством. Минимизация издержек этих компаний основана, в частности, на конкурентном преимуществе стран БРИК в обладании низкооплачиваемой, относительно квалифицированной рабочей силой.

Стратегии установления коммуникации с потребителями рассмотренные компании стран БРИК осуществляют в виде организации долгосрочных отношений с клиентами посредством создания брендов, зонтичных брендов, формирования имиджа и повышения уровня клиентоориентированности.

Дистрибуционные стратегии, или стратегии по распределению товаров и услуг на рынок, в свою очередь, реализуются с помощью организации и повышения уровня логистической сети поставок. Каждый вид маркетинговой стратегии используется компаниями стран БРИК в комплексе и в конечном счете работает на одну цель — обеспечение прибыльности этих компаний. Характер применения маркетинговых стратегий корпорациями стран БРИК позволяет несколько иначе взглянуть на иерархию стратегий, сформировавшуюся в четырехуровневом виде в результате исследований И. Ансоффа, К. Эндрюса, М. Портера и других теоретиков стратегического менеджмента, а именно: если корпорация еще только формируется и выходит на рынок как конкретное предприятие из стран БРИК, ее задачи и цели не могут сразу сводиться к созданию конкурентного преимущества, поскольку для этого ей понадобится изучить сильные и слабые стороны конкурентов и выявить собственные сильные и слабые стороны. Таким образом, формирование конкурентного преимущества — достаточно длительный процесс и не может иметь первостепенного значения для корпорации на стадии ее начального, стартового развития и выхода на внешний рынок. В связи с этим стратегическое корпоративное управление на предприятиях стран БРИК сводится первоначально к организации системы взаимосвязанного и оптимального функционирования трех уровней формирования стратегий, т.е. корпоративных, бизнес и функциональных стратегий. Выделение конкурентных стратегий в четвертый уровень корпоративного управления в компаниях стран БРИК будет означать распыление их усилий на слишком большое количество блоков стратегий и перерасходование денежных средств, идущих на привлечение организацию рабочих мест дополнительных единиц персонала, поскольку, например, стратегия дифференциации может быть принята и на уровне корпорации в рамках общей стратегии диверсификации производства.

Расположение конкурентных стратегий на третьем уровне корпоративного управления, в свою очередь, будет означать смещение функциональных стратегий на четвертый уровень, тогда как маркетинговые, инвестиционные, производственные стратегии должны выполняться непосредственно для реализации общей бизнес-стратегии развития конкретного вида предпринимательской деятельности, т.е. формирование конкурентного преимущества невозможно до выполнения функционального блока корпоративного управления. Наконец, если конкурентные стратегии поставить на второй уровень корпоративного управления на предприятиях стран БРИК, это будет означать, что новая фирма, у которой еще целиком не разработана и не реализована бизнесстратегия, должна сформировать конкурентное преимущество перед запуском своей продукции на конкретный рынок, что противоречит логике рыночного поведения.

Очевидно, что расположение конкурентных стратегий на одном из уровней общей системы стратегий ведущих предприятий стран БРИК на данном этапе их экспансии на внешний рынок на рушает эффект взаимосвязанности всех стратегий. Если нарушится взаимосвязь всех элементов стратегического управления, корпорация не достигнет основной цели, которая заключается в обеспечении конкурентоспособности. Тем не менее невозможность поставить конкурентные стратегии ни на один из уровней общекорпоративного управления не означает, что они вовсе не нужны корпорациям стран БРИК. Они понадобятся им в долгосрочном периоде, когда в отрасли и на рынке будет действовать большое число конкурентов и корпоративное управление будет сводиться к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Следовательно, для устранения нарушения взаимосвязанности звеньев в рамках модели иерархии стратегий предлагается расположить блок конкурентных стратегий вне уровневой организации процесса выхода корпораций стран БРИК на внешний рынок. Тогда создание конкурентных преимуществ корпораций стран БРИК возможно как на уровне общекорпоративных стратегий, так и при доработке, корректировке и изменении бизнес-стратегий.