44.Порядок та послідовність складання фінансових бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій п-ва, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Методика складання бюджетів тісно пов`язана зі специфікою господарських операцій господарюючого суб`єкта. Кожне підприємтсво може мати свої особливості бюджетного процесу залежно від умов його діяльності та стратегічних і поточних цілей. Проте в цілому основні аспекти методології бюджетування однакові для будь-якого бізнесу. В схемі представлена послідовність складання окремих бюджетів для формування зведеного бюджету:

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

У процесі складання бюджетів підприємтсва застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статистичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях підготовки – формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету рісля його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік,. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вжити необхідних заходів для їх попередження.

45.Порядок складання і призначення гнучких бюджетів.

Під гнучким бюджетом розуміють бюджет, складений на підставі запланованих (нормативних) даних про доходи і витрати під-ва для будь-якого обсягу діяльності, які можуть бути досягнутими в межах релевантного діапазону.

В основу гнучкого бюджетування покладено принцип реагування окремих показників бюджету на зміну обсягів діяльності.

Складання гнучкого бюджету відбувається у такій послідовності:

1). Формують величину доходу у гнучкому бюджеті, керуючись формулою:

Гнучкий бюджет доходів = Бюджетна ціна за одиницю*Фактичний обсяг реалізації.

2). Розмежовують змішані витрати на постійну та змінну складові, використовуючи при цьому методи розрахунку функції витрат.

3.Формують величину змінних витрат у гнучкому бюджеті за їх кожною статтею, керуючись формулою:

Гнучкий бюджет змінних витрат = Змінні бюджетні витрати на одиницю*Фактичний обсяг виробництва.

4.Формують величину постійних витрат на рівні планових показників.

46.Поняття про центри відповідальності та їх класифікація.

Складність і велика кількість господарських операцій, як здійснюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менеджерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окремі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відповідають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший ступінь незалежності через делегування певних повноважень.

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Залежно від повноважень,якими наділяються менеджери відповідних підрозділів, розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1)Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

2)Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

3)Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії функціонують як центри прибутку.

Основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

4)Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження.