51.Особливості визначення оптимальної виробничої програми в умовах обмежуючого чинника (ресурсу).

Прийняття рішення щодо асортименту продукції (прийняття оптимальної виробничої програми) характерне для багато продуктового вир-ва в умовах існування певних зовнішніх та (або) внутрішніх обмежень. Обмеженнями можуть бути: попит на продукцію; кількість сировини, яку можна придбати за період; кількість машино-годин або людино-годин. Якщо продукція виготовляється з тієї самої сировини або одним персоналом, або на тому самому обладнанні і кожний із зазначених чинників виступає обмеженням у їх вир-ві, необхідно вирішити, яким чином роподіл. ці обмежуючі чинники для максимізації марж. доходу під-ва і максимізації прибутку.

Кроки для прийняття рішення:

1)Визначити маржинальний дохід на одиницю кожного виду продукції;

2)Визначити, що є обмежуючим чинником;

3)Розрахувати маржинальний дохід на одиницю обмежуючого чинника = МД на одиницю:К-сть обмеження;

4)Результати, отримані за кроком 3 проранжувати від найбільшого до найменшого;

5)Розподілити обмежуючий ресурс між продуктами у послідовності, яка визначена за 4 кроком. При цьому врахувати попит на кожний вид продукту.

52.Рішення щодо ціноутворення.

Рішення стосовно ціноутворення передбачає встановлення ціни, яка забезпечила б певний рівень рентабельності під-ва. При вирішенні завдань такого типу слід застосовувати наступні формули:

Ціна = Базові в-ти на одиницю продукції + Націнка;

Націнка = Базові в-ти на одиницю продукції*%націнки/100 %;

% націнки = Запланований прибуток +В-ти, що не входять до базових:Річний обсяг реалізації*Базові витрати на одиницю продукції*100%.

53.Анаіз типових варіантів управлінських рішень: виробляти чи купувати.

Цілі такого рішення:

- підвищення якості продукції при постійних виробничих витратах;

- зниження цін на продукцію при збереженні поточного рівня якості за рахунок зниження виробничих витрат;

- підвищення фін. стабільності під-ва за рахунок мінімізації витрат при збереженні поточного рівня якості продукції.

Аналіз альтернативних варіантів дій:

1)якщо відмова від власного вир-ва не зменшить постійні в-ти: порівняти ціну придбання одиниці напівфабрикату з витратами на його виготовлення власними силами;

2)якщо відмова від власного вир-ва зменшить постійні в-ти: порівняти в-ти на придбання всіх напівфабрикатів + постійні в-ти, яких уникнути неможливо з сукупними в-ми на виготовлення всіх потрібних напівфабрикатів власними силами;

3)якщо відмова від власного вир-ва дозволить отримати альтернативний дохід, то: порівняти в-ти на придбання всіх напівфабрикатів + постійні в-ти, яких уникнути неможливо – альтернативний дохід з сукупними в-ми на виготовлення усіх потрібних напівфабрикатів власними силами.

54.Аналіз типових варіантів альтернативних рішень щодо припинення діяльності неприбуткового сегмента.

Якщо у під-ва є збиткова продукція або підрозділ, напрямок д-сті, то у керівництва виникає спокуса припинити д-сть такого сегменту, що має збільшити прибуток під-ва в цілому. Але для коректного аналізу такої ситуації необхідно побудувати 2 варіанта Звіту про фін. результати, в одному із яких буде показано фактичний стан речей на рівні під-ва в цілому, а в другому — очікуваний стан речей після умовної ліквідації збиткового сегменту.

Ці звіти формуються у системі директ-костингу, при цьому постійні витрати під-ва слід поділити на 2 категорії: 1)прямі постійні в-ти стосовно збиткового сегменту; 2)загальні (розподілені) в-ти, які накопич. про вир-во на рівні всього під-ва, а потім перерозподіл. між всіма сегментами.

Отже, релевантними даними будуть: доход збиткового сегменту; змінні в-ти; прямі постійні в-ти сегменту. В окремих випадках розподілені постійні в-ти, якщо за умовою вказано, що при ліквідації збиткового сегменту під-во може зекономити певну суму цих витрат.

Якщо потужності збиткового сегменту після його ліквідації можна використати у ін. спосіб, то необхідно врахувати дод. дохід.

Якщо збитковий сегмент заробляє маржинальний дохід, то його ліквідація недоцільна. Якщо втрата маржинального доходу після ліквідації такого сегменту менша, ніж економія за прямими постійними в-ми сегмента та частково за розподіленими в-ми п-ва, то ліквідація сегменту є доцільна.

55.Аналіз типових варіантів альтернативних рішень: рішення про спец. замовлення.

Рішення щодо спец. замовлень — це рішення означає аналіз під-вом-виробником, як пр., одноразової пропозиції, що надходить від потенційного покупця про продаж останньому певної кількості продукції за ціною, що менша від ціни, за яку виробник звичайно продає свою продукцію або менша ніж повна виробнича собівартість одиниці продукції.

Рішення такого типу найчастіше пов’язане з виконанням замовлення для нового клієнта або для нового ринку.

Для прийняття рішення необхідно:

1)визначити, чи є у вир-ві вільні виробничі потужності;

2)визначити собів. одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах;

3)порівняти запропоновану ціну з релевантною собівартістю;

4)аналіз якісних факторів:

- якщо ціна одиниці спец. замовлення більша релевантних витрат на одиницю продукції, то таке спец. замовлення слід прийняти;

- якщо дохід від спец. замовлення більше сукупних релевантних витрат, то спец. замовлення слід прийняти.

5)якщо потужності під-ва повністю завантажені для виконання спец. замовлення, доведеться:

- або скоротити випуск продукції за звичайною ціною;

- або збільшити постійні накладні в-ти для розширення вир-чих потужностей, що призведе до додаткових витрат. В цьому разі слід порівнювати загальні в-ти на виготовлення замовлення із загальною вартістю замовлення.