Материал к семинарскому занятию

1. Достаточно часто в практической деятельности социальному педагогу для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психологов). Сравните теоретические положения и ваш реальный опыт работы в команде (например, в ходе педагогической практики). Узнайте у социального педагога базы практики, приходилось ли ему управлять деятельностью команды, работать в составе команды.

Этапы развития команды и стили руководства (по Такманну)

Этапы развития команды	Основная особенность этапа	Стиль руководства	Поведение руководителя команды	Поведение участников команды
Знакомство	Осознание	Предписание	Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточнению. Мало внимания – взаимоотношениям	Неопытность и нерешительность при взаимодействии с другими членами команды
Конфликт или штормовой этап	Конфликт	Убеждение	Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче	Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в команде
Вхождение в норму	Соучастие	Сотрудничество	Основное внимание –взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки	Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений
Результативная работа	Результативность	Делегирование	Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма сотрудников	Опытность и желание работать, чувство гордости за команду
Расформирование	Подведение итогов	Сотрудничесво	Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка	Опытность, удовлетворение от работы в команде, но некоторая растерянность

2. В профессиональной работе социального педагога достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятельность, направленную на проведение перемен, изменений в условиях жизни, учебы, труда подопечных. Познакомьтесь с теорией управления изменениями. Узнайте у педагогов вашего учебного заведения, базы практики, приходилось ли им быть участниками процесса перемен, изменений. Хотелось бы вам стать участниками процесса управления изменениями? Если да, то какими конкретно изменениями в жизнедеятельности вашего будущего места работы вы хотели бы управлять.

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения. Среди ролей руководителя — администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. — появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями — это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (см. таблицу ниже).

Информационно-аналитическая работа	Организационная работа
1. Что конкретно необходимо изменить?	1. Какова организация проведения изменений?
2. Почему требуются данные изменения?	2. Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений?
3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений?	3. Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений?

Изменения должны быть обоснованными и проводиться организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».

Управление изменениями — наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют анали­тическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

Можно выделить несколько характерных этапов управления изменениями.

1. «Давление информации» на руководство, которое начинает «истинно понимать» необходимость определенных изменений. Как показывает практика, от поведения руководства на этом этапе зависит последующая судьба изменений. Есть руководители «завтрашнего дня», которые постоянно говорят, что «завтра начнут такие-то изменения», но практически не начинают никаких изменений. Встречается модель «основательной подготовки к изменениям» — кто-то, что-то готовит, но никак не удается подготовить так, как надо. Как всегда, верен себе «бу­мажный стиль» — по бумагам многое изменилось, а фактически все осталось по-прежнему. И только деловой подход, отличающийся профессионализмом, позволяет сдвинуть с мертвой точки проблему изменений.

2. Подкрепление «давящей информации» , когда руководство старается более детально понять те или иные проблемы, связанные с возможной реализацией изменений. Здесь происходит прикидка предстоящих изменений, их последствий, требуемых ресурсов, последова­тельности проведения и т.д.

3. Диагностика тех участков или про­цессов работы, на которых намечаются изменения.

4. Создание определенной «машины изменений», т.е. структуры (специальной или в рамках существующей, комбинированной), которая обеспечивает проведение изменений. Используются различные средства влияния на персонал с целью превращения его в «сторонника изменений».

5. Деятельность «машины изменений» с отслеживанием получаемых результатов. Преодоление сопротивления изменениям с помощью различных средств.

6. Оценка полученных результатов по проведению изменений.

Литература

1. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие / Под ред. Е. И. Кома­рова, А.И.Войтенко. — М., 2001.

2. Никитина Н.И., Глухова М.Ф. Методика и технология работы социального педагога. – М., 2007.

3. Социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М., 2000.

4. Управление социальной сферой: Учеб. / Под ред. Э. В. Гордина. — СПб., 1998.