16.2.2. Контроллинг персонала: основные дефиниции, условия формирования и цели

По мере своего развития контроллинг как управленческий механизм постепенно дезинтегрировался: в системе контроллинга деятельности организации в целом выделился как отдельное направление контроллинг персонала.

Причины выделения функций контроллинга персонала в основном те же, что и выделение других направлений контроллинга. Принято рассматривать три фактора, которые привели к необходимости создания кадрового контроллинга: возрастающее осознание того, что в области экономики персонала равновесие социальных, экономических и предпринимательских факторов должно осуществляться с помощью соответствующих средств и методов; дальнейшее развитие контроллинга предприятия и переход от оперативного контроллинга к будущему стратегическому ориентированию; растущая вовлеченность кадровой службы в стратегические планы предприятия. Но очевидно, что важным аргументом была и острая необходимость уйти от традиционного субъективизма в принятии решений, касающихся персонала, на основе роста достоверности информации и выработки навыков ее правильной интерпретации с тем, чтобы управление персоналом превратить в науку.

Специфическим определяющим фактором явилась также эволюция функций деятельности кадровых служб организаций.

Вначале работа с персоналом была чисто административной задачей и включала в себя начисление заработной платы рабочих и служащих, ведение личных дел, принятие решений о найме и увольнении и др. В 60-е и 70-е гг. произошла институализация кадрового ведомства, перед которым были поставлены задачи, выходящие за рамки первой стадии развития: организация персонала, штатное расписание и определение круга обязанностей и прав работников, требования к сотрудникам, формирование фондов возмещения, проведение социальной политики, а также общая проблематика, касающаяся трудового права и прав профсоюзов.

В 70-е гг. к задачам данных ведомств были отнесены повышение квалификации, обслуживание сотрудников, оценка кадров, организация рабочего времени и рабочих мест, безопасность труда, руководство персоналом и т.п.

В 80-е гг. на предприятиях впервые стал учитываться аспект прибыльности, который, естественно, оказал влияние и на кадровую политику. Вследствие изменившихся рамочных условий в центре оказалась тема затрат: обсуждалось то, как рационализация труда, оценка кадрового потенциала, ликвидация социальных услуг и другие меры могут способствовать снижению затрат.

В 90-е гг. наиболее актуальными вновь стали проблема влияния персонала на конкурентоспособность предприятия и одновременно проблема эффективности деятельности служб по управлению персоналом. В связи с последним вопросом исследовалась дилемма централизации и/или децентрализации решения стратегических и оперативных задач работы с персоналом. Обсуждалась и обсуждается проблема того, кто, как и каким образом должен решать задачи аутсорсинга персонала (привлечения внешних ресурсов), трудоустройства уволенных, занятости людей предпенсионного и пенсионного возраста, использования гибких графиков рабочего времени, организации телеработы и работы на дому, частичной занятости, опросов руководства, формирования репутации фирмы, создания команд.

Эта эволюция функций кадровой работы привела к пониманию необходимости проводить кадровую политику на фундаментальной инструментальной базе, которой и стал контроллинг персонала.

Рассматривая контроллинг персонала, целесообразно придерживаться следующей логики.

1. Необходимо охарактеризовать рамочные условия формирования контроллинга персонала, далее необходимо перейти к определению контроллинга персонала как направлению в управленческой деятельности на предприятии, что предполагает определение самой дефиниции «контроллинга персонала», характеристику его целей и задач, выделение отдельных направлений и видов.

2. Далее необходимо осветить проблему инструментов, используемых при контроллинге персонала в целом и инструментов, ориентированных на выполнение определенных задач. Также необходимо осветить вопрос о выборе показателей для контроллинга и их использования.

3. Выделение областей применения контроллинга персонала является следующим этапом анализа. При этом необходимо дать представление об особенно важных сферах контроллинга персонала, к примеру об эффективности работы персонала, его вознаграждении, рациональности использования рабочего времени, охране труда и здоровья.

Контроллинг персонала охватывает и другие области в управлении персоналом: планирование и подбор персонала, его использование и развитие. Особую значимость имеет контроллинг деятельности кадровых служб. Контроллинг персонала используется как эффективный механизм при решении и других вопросов: сокращение численности персонала, регулирование кадровой политики в условиях слияния и поглощения компаний, международное сотрудничество в сфере рынка труда др.

Рассмотрим в соответствии с данной логикой проблемы контроллинга персонала.

Процесс формирования понятия «контроллинг персонала», выработка методических подходов к его проведению происходят в течение двух последних десятилетий и связаны с такими именами, как Potthoff/ Trescher (1986), Wunderer / Sailer (1987), Marr (1989), Weber (№9).

Формирование дефиниции «контроллинг персонала» осуществляется на основе анализа его функций и целеполагания. Поэтому многообразие целей приводило и к многообразию определений контроллинга персонала. Сначала под ним понимались лишь планирование, контроль и анализ отклонений, затем он рассматривался с учетом стратегического и экономического ориентирования как контроль профессионализма и эффективности. С 90-х гг. кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании ин- тегративное оценочное мышление и основа для оценки решений управления персоналом, а в особенности для оценки их экономических и социальных последствий.

Приведем несколько различных определений, сделанных менеджерами предприятий Германии, на которых проводился кадровый контроллинг.

«Кадровый контроллинг сегодня — фактор успешного использования трудовых ресурсов».

«Под кадровым контроллингом понимается совокупность мер по обеспечению целенаправленного управления кадрово-экономическими процессами. Это означает текущее целенаправленное управление, ориентированное на потребителя, и оценку кадрово- экономических процессов, структур, способов поведения и мероприятий, осуществляемых в цикле управления».

«Контроллинг персонала служит для повышения конкурентоспособности, способствует росту успеха предприятия, обеспечению занятости и мотивации персонала».

«Кадровый контроллинг — это интегративный инструмент, ориентированный на результаты и процессы, служащий для стратегического и оперативного управления предприятием, обеспечивающий систематическую информацию, планирование, анализ и контроль, консультации и управление общей качественной и количественной кадровой работой».

«Контроллинг персонала — инструмент поддержки кадровой работы и всех операций, связанных с ней, с целью содействия успеху предприятия».

Российские специалисты предлагают иное, более технологичное определение, утверждая, в частности, что «основная идея контроллинга персонала — введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом»¹⁰.

Однако наиболее емким и последовательным представляется определение кадрового контроллинга, данное немецкими специалистами общества по управлению персоналом DGFP (Deutsche Gesellschaft fur Personalfurung): «Контроллинг персонала — это ответственность за оптимальное соотношение кадровых расходов (в отношении цены, количества, времени и качества) и степень отдачи персонала (в отношении цены, количества, времени и качества) с учетом настоящего и будущего экономического развития предприятия». Другими словами, они понимают контроллинг персонала как важнейшую специфическую функцию предприятия, которая актуализирует деятельность, учитывая его экономическое положение и оптимизацию соотношения между кадровыми расходами и результативностью деятельности работников. При этом оптимизация ориентирована на фактор человеческого капитала предприятия, а также на процессы в службе персонала, с одной стороны, реагируя на специфически кадровые параметры обстоятельства, а с другой стороны, воздействуя на эти обстоятельства. Важная организационная задача — качественный и количественный вклад в успех предприятия.

В совместной работе практиков и исследователей происходило упорядочение целей контроллинга, его задач, формулирование и введение в оборот понятий, т.е. оттачивался категориальный аппарат, раскрывающий концепцию контроллинга и технологии его реализации.

Анализ практической деятельности предприятия в области контроллинга, проведенный немецкими исследователями из общества DGEP, показал, что не существует единого нормативного определения целей кадрового контроллинга. Так, на одном предприятии кадровый контроллинг может преследовать цель расширить рамки для принятия решений, касающихся политики предприятия, а также возможность аргументации решений ответственных лиц в кадровой сфере с помощью систематического анализа, управления, планирования и контроля кадровой службы; на другом предприятии кадровый контроллинг ориентирован на управление кадрово-экономическими ресурсами и деятельностью в соответствии с общим планом развития и целями предприятия, на оптимизацию процессов, структур, способов поведения и мер, обеспечение прозрачности расходов, а кроме того, на систематизированное и эффективное использование и развитие человеческих ресурсов.

Как видим, цели контроллинга связаны с функциями выбора, управления и координации. Из этого следует, что кадровый контроллинг должен опираться на специфический для каждого предприятия набор целей, причем этот набор должен быть основан на иерархии целей, принятой на предприятии:

• миссия фирмы;

• философия фирмы;

• цели верхнего уровня;

• цели экономики персонала;

• цели контроллинга персонала.

При данном методологическом подходе, в контексте целей и задач экономики персонала как науки было выработано относительно устойчивое представление об основных целях контроллинга персонала:

• поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;

• поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;

• обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;

• достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;

• актуализация инновационного процесса в организации.

Как показано выше, описания конкретных целей контроллинга часто различаются и имеют различный акцент, так как целеполагание авторы связывают с теми проблемами, которые представляются им наиболее актуальными. Так, с точки зрения Меца, который акцентирует внимание на деятельности служб по труду и персоналу, необходимо выделять в контроллинге следующие цели, которые, по нашему мнению, могут быть отнесены к классу вспомогательных (раскрывающих отдельные направления в экономике персонала):

• обеспечение информацией и формирование информационных систем;

• совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;

• формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;

• своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;

• формирование экономической оценки значимости кадровой службы.

Для достижения основных целей контроллинга необходимо

вычленение и решение конкретных задач:

• выявление проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

• установление соответствия требованиям законодательства;

• сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.

Возможности и границы решения основных задач в рамках кадрового контроллинга определяются с помощью организационной взаимосвязи (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Циклическая взаимосвязь решения задач по контроллингу персонала

Представленный на рис. 16.1 постоянный процесс контроллинга персонала может внести существенный вклад в достижение целей предприятия, связанных с качеством продукции и услуг, их количеством, затратами ресурсов и временем на производство.

Задачи контроллинга персонала дифференцированно определяются на различных этапах контроллинга. В ходе решения этих задач речь идет об организации, координации, оценке и информации в различных аспектах. Рассмотрим основные из них.

Контроллинг персонала предоставляет сотрудникам по работе с персоналом и руководителям данные, необходимые для принятия решений, тем самым удовлетворяя потребность в информации, создавая соответствующую информацию, обрабатывая ее и пересылая данным группам. При этом в задачи кадрового контроллинга входят также планирование, внедрение, использование и постоянное обновление информационных систем.

Контроллинг персонала содействует тому, чтобы обеспечить прозрачность целей кадровой работы, затрат по персоналу, последствий и связей экономических и социальных целей и предпринимаемых мероприятий, а также вклад кадровой работы в успех предприятия.

Контроллинг персонала позволяет ответственным за принятие решений лицам принимать целенаправленные меры, связанные с появлением рисков, тем самым обеспечивая систематическое наблюдение за внутренними и внешними показателями (например, рынок труда или фактическая, или будущая квалификационная структура).

Кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений (например, стоимостные изменения или изменения качества результатов труда, возникающие вследствие мер, проведенных на предприятии), и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений. Поэтому кадровый контроллинг позволяет оценить эффективность и рациональность (т.е. соотношение пользы и расходов) мер, процессов и систем и оптимизировать их.

Таким образом, контроллинг персонала описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами. При этом, с одной стороны, его задачей является ориентировать работу кадровой сферы на требования «заказчика» (например руководителя предприятия), а с другой стороны, оптимальным образом организовать социально-трудовые и экономические процессы с позиции работника и обеспечить их осуществление.

Выполняя эти основные задачи, кадровый контроллинг способствует поддержанию стандартов качества кадровой работы. Рациональная, ориентированная на качество кадровая работа с помощью «правильных» информационных систем, занимающихся сбором и обработкой данных по персоналу, постепенно приобретает характер стандарта. Именно объединение всех элементов, связанных с кадровой работой, оказывает решающее влияние на результат. В данном отношении техническая система — это касается и определения показателей — превосходит усилия отдельных специалистов и представляет собой важный фактор бенчмаркинга, влияющий на планирование и организацию кадровых ресурсов.

Кроме того, контроллинг персонала выполняет также функцию соблюдения прав защиты информации, касающихся участия в управлении и выполнения ревизионно-технических требований, а также пояснения вопросов взаимодействия в области контроллинга и других сфер деятельности предприятия.