«Оценка управленческой деятельности» С.В. Чуракова | 24

ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности»

Лекционные занятия (1час)

План:

1.1 Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности

1.2 Нормирование и регламентация управленческого труда как важное направление в оценке управленческой деятельности

1.3 Стандарты качества в управленческой деятельности

1.4.Комплексная оценка управленческой деятельности как элемент системы управленческого учета. Проблема комплексной оценки управленческой деятельности на современном этапе. Современные концепции управленческого учета.

Литература:

1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учебное пособие [Текст] / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 148 с.

2. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб. : Питер, 2003. - 256 с. : табл., граф.. - (Теория и практика менеджмента)

3. Иванова, С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике [Текст] / С.В. Иванова. — М.: Изд-во Эксмо, 2005.— 304 с. — (Бизнес-бестселлер)

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанов. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М. : Экзамен, 2005. – 565 с.

5. Магура, М.И. Оценка работы персонала: практ. пособие для рук.: спец. темат. вып. журн. "Поиск, отбор и оценка персонала" [Текст] / М.И. Магура. - М. : Журн. "Упр. персоналом", 2005. - (Выбор журнала "Управление персоналом"). – 192 с.

6. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учеб. пособие [Текст] / Е.Б. Моргунов. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М. : Журн. "Упр. персоналом", 2005. - 549 с.. - (Выбор журнала "Управление персоналом")

7. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 304 с.

8. Керимов, Вагиф Эльдар оглы. Управленческий учет : учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / В.Э. Керимов. - 4-е изд., измен. и доп. - М. : Дашков и К, 2005

9. Друри, Колин. Управленческий и производственный учет [Текст] : учеб.: Пер. с англ. / К. Друри. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1071 с.

10. Хорнгрен, Ч. Управленческий учет : [пер. с англ.] / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар. - 10-е изд. - М. [и др.] : Питер, 2005. - 1008 с.

11. Э.А.Смирнов, Стандарты качества в управленческой деятельности. Еженедельник «Экономика и жизнь» Государственный университет управления. http://quality.eup.ru/MATERIALY/skud.htm.

1Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности

Актуальность знаний и навыков, получаемых в ходе изучения дисциплины объясняется как никогда возрастающей ролью систем оценки персонала и аттестации руководителей организации в процессе решения производственно-управленческих задач, в том числе и для повышения эффективности корпоративного управления. Причины этому следующие:

- Управленческий труд (труд руководителей и специалистов как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим (труд рабочих, операторов, других категорий технических исполнителей), так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.

- Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. В США в обрабатывающей промышленности с 1948 по 2000 г. доля руководителей и специалистов выросла более чем в 3 раза и составила свыше 50% (для сравнения: в 1899 г. – 1,1%). Умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих, и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.

- Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.

Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компаний.

Успех в конкурентной борьбе сегодня в основном зависит не от технического уровня производства и не от размера инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее является система управления компанией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1:2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.

Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.

- Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и пр.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих (часто сложных и громоздких) процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т. е. его намерения и обещания, умение выдать сложившееся положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли ни любого уровня (так называемый рейтинг) — это сделать хороший PR. Конечно, PR для любого руководителя важен. Но только как один из критериев.

В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом.

Одним из важных направлений проектирования и дальнейшего функционирования системы оценки труда в организации является процесс нормирования и организации труда, определение трудовых критериев и показателей эффективной деятельности.

Таким образом цель изучения дисциплины – получить навыки качественной, достоверной оценки и анализа управленческой деятельности, предложить конкретные рекомендации по улучшению деятельности и дальнейшему развитию организации.

Задачи:

• изучить теоретические основы оценки и аттестации управленческой деятельности, отечественный и зарубежный опыт;

• приобрести практически навык оценки и аттестации персонала, навык эффективного общения, умения выявить положительные и отрицательные профессиональные и личностные качества, соответствия занимаемой должности;

• научиться выбирать соответствующий метод оценки, исходя из целей оценки.

• провести оценку управленческой деятельности на конкретном предприятии;

• на основе анализа сделать выводы о соответствии занимаемой должности;

• дать конкретные советы и рекомендации по корректировке, улучшению деятельности управленческого персонала.

Как и любой проект, оценка и аттестация начинаются с определения цели. Правильно поставленная цель - необходимое условие построения системы и достижения результата.

Цель оценки и аттестации должна отвечать следующим критериям:

цель должна быть четко сформулирована;

цель должна быть реалистична;

цель должна быть измерима;

цель должна учитывать временной интервал;

цели оценки и аттестации должны разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс оценки.

На этапе выработки цели определяются:

собственно цель и ее конкретизацию;

как будут использоваться ее результаты;

как результаты будут обобщаться.

Критерии: экономические, социальные, аттестация. Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, выделяют определенные общие требования (направления оценки), важные для успешного руководства, которые принимают во внимание при оценке управленческой деятельности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

2. Личностные характеристики, деловые качества (инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость и т.п.).

3. Способность принимать решения (общие интеллектуальные способности, готовность к риску, творчество, способность к организации групповой командной работы по принятию решений).

4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т.п.).

5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, способность доведения начатого дела до конца, контроль за работой подчиненных, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).

7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

Поскольку при принятии решения относительно руководителя важно учитывать большое число факторов, то система оценки должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства.

В работе с топ-менеджерами важно делать уклон к структурированному интервью, готовиться к собеседованию очень основательно и, задать те вопросы, которые в первую очередь будут интересовать вас. А в данном случае будет интересовать опыт организации, как человек поступил бы, если бы был принят на работу в этой должности, как бы он организовал дело, т.е. он должен попробовать сформулировать программу действий. Примерные вопросы при оценке личных и деловых качеств руководителя:

1. Каковы ваши долгосрочные и краткосрочные цели? Почему и как вы готовите себя к их достижению?

2. Каковы ваши цели в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что вы реально хотите в жизни?

4. Что для вас более важно: деньги или работа, которая нравится?

5. Каковы ваши основные сильные и слабые стороны ?

6. Как бы друг мог вас описать ?

7. Что побуждает вас прикладывать наибольшие усилия?

8. Считаете ли вы, что ваше образование достаточно для выполнения вашей работы?

9. Планируете ли вы продолжать образование?

10. Как вы работаете в стрессовых условиях?

11. Что является наиболее важным для вас в работе?

Именно в этом проявятся его аналитические и организационные способности, умение мыслить и адекватно оценивать ситуацию. А это будет для вас самым важным.

Для наиболее объективной оценки управления целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда, большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией. Целями аттестации является установление соответствия деловых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров. При традиционной системе аттестации “портретная” характеристика деловых и личностных качеств аттестуемого дается его руководителем, и в силу этого страдает информационным “голодом” и субъективностью оценки. Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации отличается получением анонимной информации от экспертов, хорошо знающих аттестуемого, и составлением портрета-характеристики на ЭВМ (по комплексу стандартизованных высказываний). Формализованно-рейтинговая система аттестации использует количественный рейтинговый подход к оценке персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ. В данной системе экспертная комиссия состоит из двух нрупп: группы административного (руководители) мнения и группы коллективного (коллеги и подчиненные) мнения. Требования группируются в факторы оценки с учетом их весомости. Таким образом проводится количественная и качественная оценка по каждому критерию и отношение комплексной оценки к максимально возможной величине дает рейтинговый уровень аттестуемого. Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала.

Кроме методов обобщения независимых экспертных мнений, для оценки управленческой деятельности может применяться и метод самооценки. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями.

Для возможно более полного изучения работника как личности используются профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников. Метод “интервьюирования” дает возможность получения более полной характеристики, однако данные о работнике могут быть не объективные, а преломленные с учетом отношения работников, дающих необходимую информацию. Это затрудняет представление о работнике с объективных позиций. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод неполную картину данных, ничтожно мала информация по уровню развития личностно-деловых свойств и качеств работника. Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника.

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик.

Для аттестации работника по его деловым и профессиональным качествам необходимо рассчитать средние показатели результатов труда, интенсивности выполнения работ, экономии материальных ресурсов и сложности работ. Аттестация личностных качеств должна решать две задачи: мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов, помощь им “найти себя” на конкретном предприятии; побуждение работников к развитию и совершенствованию своих нравственных и физических качеств. На всех уровнях хозяйствования необходимо обеспечить оценку деятельности каждого человека, ориентируясь на ее всеобщность (оценивается каждый), систематичность (оценивается постоянно), всесторонность (оценивается со всех важнейших сторон), справедливость (стремление честно и правильно оценить каждого) и сравнимость (т.е. оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами). Отсутствие оценки есть самый худший вид оценки, который дезориентирует и тормозит личность, ее поведение и активность, резко снижает продуктивность деятельности. Результаты оценивания деятельности людей должны предаваться гласности и служить основой продвижения по службе, распределения материальных и духовных благ, создания соответствующей атмосферы вокруг человека.