Основное содержание работы

Во Введении обосновываются актуальность и значение темы исследования, характеризуется степень разработанности проблемы, определяются основные цели и задачи, концептуальные основы работы, а также отражается научная новизна и практическая значимость диссертации.

Первая глава «Теоретические и методические основы оценки мотивации персонала» посвящена теоретическому и методическому аспектам оценки мотивации персонала в комплексе составляющих ее элементов. Автором прослеживается эволюция научных взглядов на процесс мотивации персонала, выявляются особенности оценки степени мотивации, что позволяет повысить эффективность системы управления персоналом в современных условиях.

Проблематика мотивации и стимулирования трудовой деятельности относится к числу развитых областей экономики труда. Следует отметить, что существует множество работ отечественных и зарубежных ученых, публикации которых стали классическими по исследованию вопросов удовлетворенности персонала организации.

Вопросы, связанные с оценкой степени мотивации, мало изучены, что делает постановку проблемы актуальной.

По нашему мнению, для реализации целей диссертации необходимо рассмотреть и проанализировать некоторые классификации теорий мотивации.

В исследовании освещены положения научных теорий следующих авторов: Ф.У. Тейлора (классическая теория научного менеджмента), М.П. Фоллетт и Э. Мэйо (школа человеческих отношений), А. Маслоу, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга (содержательные теории мотивации), В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера, Э. Лоулера (процессуальные теории мотивации), Ч. Барнарда, В.А. Ядова (теория диспозиционной структуры мотивации), В.И. Герчикова (типологическая концепция мотивации), Дж. Р. Хакмана и Г.Р. Олдхэма (теория редизайна труда).

Выполненный анализ теорий мотивации и обсуждение особенностей и уточнений при пояснении содержания мотивации позволяют представить уточненную (процессно-объектную) модель, где присутствуют побудительные мотивы, выражающие направленность персонала организации, ценностные ориентации его деятельности и результат (рис.1).

Решение вопросов оценки степени мотивации во многом зависит от того, на какой основе и как будут оцениваться работники. Без знания критериев, в соответствии с которыми будет оцениваться мотивация персонала, процедуры, направленные на совершенствование системы мотивации в организации, удовлетворяющие этим критериям, будут давать только случайные результаты. Поэтому представляется важным рассмотреть критерии, в соответствии с которыми оценивается мотивация работников.

Говоря о том, какие критерии являются наиболее желательными, большинство авторов, как правило, полагают, что они должны быть релевантными, надежными, практичными и обладать достаточной различительной способностью.

Один из вариантов классификации критериев представлен на рис. 2.

Рис. 1. Процессно-объектная модель мотивации:

- побудительные причины - удовлетворение как

(мотивы); фактор устранения нужды;

- результаты мотивационной

деятельности;

-ценностные ориентации

- результаты мотивированной личности;

деятельности;

Рис.2. Критерии оценки персонала¹

Во второй главе «Анализ оценки степени мотивации персонала в организациях Саратовской области» автор исследует процедуру мотивации персонала на предприятиях Саратовской области и дает некоторые рекомендации по ее совершенствованию в этих компаниях.

В качестве объектов для анализа и оценки степени мотивации персонала в диссертационном исследовании выступили два предприятия Саратовской области: ОАО «Жировой комбинат» и филиал ООО «Югтрансгаз» «Александрово-Гайское линейное производственное управление магистральных газопроводов». На этих предприятиях была апробирована многокритериальная модель оценки степени мотивации персонала, рассмотренная и развитая автором в данном исследовании.

Выбор объектов для исследования на предприятии обуславливается тем, что рассматриваемые организации являются ведущими в своей отрасли, а система мотивации на них является наиболее развитой. Рассмотрение системы мотивации в данных компаниях, по нашему мнению, даёт возможность понять структуру мотивации, её потенциал.

Для проведения исследования был определен следующий алгоритм:

1) исследование ассортимента выпускаемой продукции;

2) анализ численности персонала;

3) исследование системы мотивации в организации;

4) предполагаемые направления совершенствования мотивации персонала.

Проведенный анализ системы мотивации ОАО «Жировой комбинат» позволил предложить построение комплексной системы мотивации с учетом мотивирующих факторов работников конкретного предприятия. Данная система позволит удовлетворить как материальные, так и нематериальные потребности: работники будут чувствовать свою необходимость для предприятия, иметь постоянную обратную связь по результатам своей работы. А предложенная система кредитования сможет мотивировать людей работать продолжительное время и достаточно эффективно. В связи с этим очень важным условием успешности комплексной системы мотивации должна стать открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Как видно из результатов исследования, для многих работников ОАО «Жировой комбинат» сильным мотиватором становится общение и принадлежность к коллективу. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поисков новой работы, но и формирует их стремление повысить эффективность своей деятельности.

Другим предприятием для анализа системы стимулирования персонала выступил филиал ООО «Югтрансгаз» «Александрово-Гайское линейное производственное управление магистральных газопроводов».

Структура заработной платы, на этом предприятии учитывает следующие компоненты:

1. Для рабочего:

• минимальная тарифная ставка рабочего, соответствующая разряду рабочего по группе минимальных тарифных ставок;

• максимальная тарифная ставка рабочего, соответствующая разряду рабочего по группе минимальных тарифных ставок;

• максимальный размер индивидуального коэффициента;

• индивидуальный коэффициент рабочего, определенный в соответствии с оценочными критериями.

2. Для руководителей, специалистов и служащих:

• минимальный должностной оклад специалиста по занимаемой должности, установленный по соответствующей ступени оплаты труда на основании классификатора;

• максимальный должностной оклад специалиста по занимаемой должности, установленный по соответствующей ступени оплаты труда на основании классификатора;

• максимально достижимый уровень индивидуального коэффициента;

• индивидуальный коэффициент специалиста (руководителя), определенный в соответствии с оценочными критериями (см. прил. 2 диссертации).

Проведенное исследование процедуры мотивации на промышленных предприятиях Саратовской области позволяет утверждать, что оценка системы стимулирования персонала начинает приобретать большую значимость и способна сделать деятельность всей организации рациональной и эффективной.

Для оценки степени мотивации персонала бюджетных учреждений в исследовании проанализированы результаты эмпирических исследований. С 1 по 30 апреля 2007 г. проводился опрос по теме «Определение приоритетных направлений работы с персоналом государственных учреждений здравоохранения, социальной поддержки, культуры, образования, физической культуры и спорта». В качестве респондентов выступали руководители вышеназванных учреждений. Именно указанная категория работников способна определить проблемные области в работе с персоналом и выявить направления их разрешения. В ходе опроса было проанкетированы ответы 400 респондентов областных государственных учреждений здравоохранения, социальной поддержки, культуры, образования, физической культуры и спорта. Выборка сплошная стратифицированная. Анкеты для исследования разработаны с учетом специфики деятельности.

С нашей точки зрения, для устранения выявленных в ходе исследования проблем мотивации персонала на предприятиях Саратовской области необходимо:

1. Обучение руководителей и работников кадровых служб основам кадрового менеджмента, реализации основных технологий развития персонала.

2. Повышение роли и значимости кадровых служб в системе работы с персоналом; увеличение объема функций, реализуемых ими в области развития и мотивации персонала.

3. Разработка и обеспечение наличия нормативно-правового закрепления основных направлений развития и оценки степени мотивации персонала.

4. Стимулирование взаимодействия бюджетных учреждений с высшими учебными заведениями.

5. Разработка нормативно-правового акта, направленного на повышение уровня оплаты труда работников.

6. Совершенствование направлений и методики оценки степени мотивации персонала в современных организациях.

В третьей главе «Направления совершенствования процедуры оценки мотивации персонала» автор предлагает для анализа и оценки мотивации персонала современной организации использовать модель многокритериального анализа, показывающую эффективность ее использования. Автор показывает области и преимущества применения проградиентного подхода в оценке мотивации персонала.

Для выявления преимуществ указанных выше моделей были использованы материалы исследования, целью которого было подтвердить или опровергнуть утверждение о недостаточной загрузке персонала вуза в течение рабочего дня. Для проверки этого утверждения было выполнено обследование состава и трудоемкости работ сотрудников вуза. В процессе анализа материалов обследования было установлено, что уровень загрузки работников (по времени), пребывающих в одной и той же должности, но в разных административных подразделениях, должностные обязанности которых были одинаковыми, оказался не одинаковым. При дифференцированном анализе по сроку пребывания в должности и возрасту исполнителя было установлено: чем меньшим был срок пребывания работника в должности, тем больше времени он затрачивал на выполнение конкретного задания. По истечении определенного периода (2-3 лет) влияние временного фактора снижалось, и трудозатраты стабилизировались в интервале достигнутого среднестатистического уровня. Эта стабилизация фиксировалась далее, с ростом продолжительности пребывания работника в должности. Полученные результаты позволили предположить: существуют объективные и субъективные причины колебаний на протяжении длительного периода загрузки должностных лиц и проявление интереса к работе, что определяет ценностные ориентации, стимулирующие или мотивирующие деятельность.

Кривые уровней удовлетворения потребностей, приведенные на рис. 3, распределились на плоскости неравномерно. В точках графика с координатами 23, 27 и 40 лет они свернулись в относительно плотные «пучки безразличия», когда приоритеты удовлетворения потребностей индивидом неразличимы, обнаруживается состояние неуверенности, утрачиваются ценностные ориентации в деятельности.

Плотный «пучок безразличия» формируется в «фокальной точке». В рассматриваемой ситуации это означает, что у человека в условиях не различения причин, побуждающих к действию, формируется состояние безразличия ко всему спектру действий. На рис. 3 видно, что приоритетные потребности на первом временном интервале (в защищенности и безопасности и в принадлежности и причастности), после прохождения кривых через фокальную точку (23 года) замещаются другими – в признании и уважении и в самовыражении, более того наблюдается ротация внутри интервала (23-27 лет) приоритетов потребностей в признании и уважении и в принадлежности и причастности.

В интервалах времени между фокальными точками наблюдается динамика уровней удовлетворения потребностей, состоящая в том, что динамические характеристики кривых изменяются постепенно, в противоположных направлениях – «возрастание» или «убывание». Это означает, что приращение функции ∂У(t) – уровня удовлетворения потребности, –отнесенное к производной ∂l (по направлению вектора l – возрастание и убывание), имеет градиентную характеристику У. Если величина У меняет знак, то в этом случае используется понятие проградиентность, которое характеризует изменение профессиональной направленности человека в противоположном направлении. Это свойство проградиентности наблюдается во временных интервалах, обозначенных фокальными точками, а также во временных интервалах, которым принадлежат точки экстремумов оценок удовлетворенности.

Рис. 3.Проградиентный характер уровней удовлетворения потребностей

Графические характеристики уровней удовлетворения потребностей в защищенности и безопасности, в принадлежности и причастности и в самовыражении имеют однонаправленные градиентные характеристики, но с разными знаками и скоростью изменения – У. Градиент удовлетворения потребностей в защищенности и безопасности имеет убывающую характеристику. Градиенты удовлетворения потребностей в принадлежности и причастности и в самовыражении имеют однонаправленную положительную характеристику, но скорость изменения оценок удовлетворенности по первой группе на 10% выше, чем по другой группе потребностей – в самовыражении. Следует отметить, что графики, свидетельствующие о проградиентности мотивации к действиям по группам потребностей в защищенности и безопасности, в причастности и принадлежности и в самовыражении представляют лишь часть проградиентной их характеристики, которая может быть прослежена на временной оси карьерного продвижения индивида на интервале, определяемом несколькими должностными ступенями. Так, по группе потребностей в защищенности и безопасности на рисунке отсутствует восходящая ветвь функции (У) с положительным градиентом (У), которая сформирована на предшествующей ступени служебной лестницы и, наоборот, на последующей ступени для группы потребностей в защищенности и безопасности.

В диссертационном исследовании нами предлагается алгоритм действия метода многокритериального анализа в оценке степени мотивации персонала.

Для построения эффективной социально-экономической системы мотивации нужно выделить основные факторы мотивации (на примере одного из предприятий Саратовской области):

f₁ – атмосфера в организации, возможность общения с коллегами;

f₂ – возможность получить и увидеть результаты своего труда (человек испытывает чувство острой неудовлетворенности, если после длительного периода интенсивной работы, если он не видит результата);

f₃ – возможность получить уважение на работе, почувствовать себя нужным работником;

f₄ – возможность повысить профессиональную квалификацию частично или полностью за счет фирмы.

Далее в нашей модели следует проанализировать вышеперечисленные факторы, присвоить им соответствующий вес и с помощью простых математических операций посчитать удельный вес (значимость) каждого фактора в общей совокупности факторов (рис.4).

	f1	f2	f3	f4	Р
f1	1
f2		1
f3			1
f4				1

Рис.4. Пример матрицы парных сравнений факторов оценки

степени мотивации персонала

В ходе выполнения диссертационной работы в 2006 г. было проведено исследование по совершенствованию существующей системы мотивации в организации ООО «Научно-производственное предприятие «МАГИ» дочернее предприятие ОАО Центральный научно-исследовательский институт измерительной аппаратуры г. Саратова. Целью исследования было распределение премии между сотрудниками организации. Ключевым звеном в исследовании является лицо, принимающее решение (начальник, мастер, директор). Ему задаем два вопроса, касающихся выбора приоритетов качественных характеристик (и положительных, помогающих достичь результата в работе; и отрицательных, мешающих достичь эффекта в деятельности) сотрудников той или иной возрастной группы. Как правило, персонал выбирают из трех возрастных групп. Следующий этап  построение матрицы парных сравнений и математический подсчет результатов. Приведем результаты, полученные в ходе исследования организации.

		+1		+2		+3			+4		Рm								- 1		- 2		- 3		- 4			Рm
+1		1		1/5		1/3			1/7		0,06					- 1			1		1/2		1/3		3			0,1646
+2		5		1		2			1/2		0,288					- 2			2		1		1/2		2			0,233
+3		3		1/2		1			1/3		0,162					- 3			3		2		1		9			0,531
+4		7		2		3			1		0,490					- 4			1/3		1/2		1/9		1			0,072
+1	К1		К2		g1			+2		К1		К2		g2				+3		К1		К2		g3			+4		К1	К2			g4
К1	1		1/2		1/3			К1		1		1/7		1/8				К1		1		1/6		1/7			К1		1	2			2/3
К2	2		1		2/3			К2		7		1		7/8				К2		6		1		6/7			К2		1/2	1			1/3

- 1

К1

К2

f1

- 2

К1

К2

f2

- 3

К1

К2

f3

- 4

К1

К2

f4

К1

1

6

6/7

К1

1

1/2

1/3

К1

1

1/7

1/8

К1

1

5

5/6

К2

1/6

1

1/7

К2

2

1

2/3

К2

7

1

7/8

К2

1/5

1

1/6

+1,…+4 – положительные характеристики персонала той или иной возрастной группы;

-1,…-4 – отрицательные характеристики персонала той или иной возрастной группы;

Рm – вектор весов приоритетов выбранных характеристик;

К1, К2 – сотрудники предприятия;

g1,…g4 – вектора приоритетов проявления положительной характеристики у того или иного сотрудника;

f1,…f4 – вектора приоритетов проявления отрицательной характеристики у того или иного сотрудника.

Получаем две пары матриц , и , , перемножив которые, получим две матрицы 2×2 и . Разделив элемент а1 первой матрицы на элемент а1 второй матрицы (аналогично с элементом а2), получим соотношение 1,17 / 0,91. Если размер премиального фонда не лимитирован, то первый работник получит премию в размере оклада × 1,17, второй  соответственно оклад × 0,91. Если премиальный фонд равен 5 000 руб., то первый работник получит (1,17/(1,17+0,91)) × 5 000 = 2 812,5 руб., второй  (0,91/(1,17+0,91)) × 5 000 = 2 187,5 руб.

В Заключении подводятся итоги исследования, формулируются обобщающие выводы по всей диссертации.

В приложениях представлены особенности качественных характеристик сотрудников организации возрастных кадровых групп, критерии определения размера коэффициента деловых качеств специалистов и служащих (К_д) ООО «Югтрансгаз».