11. Применение процессного подхода при совершенствовании управления

Функциональный и процессный подходы к управлению

Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно является констатация того факта, что процессный подход - это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный - устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная, категоричная позиция не в полной мере соответствует реальности. Постараемся разобраться в этом принципиальном вопросе. Для начала рассмотрим определения основных понятий - функции и бизнес-процесса.

Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так почти любая организация должна обладать такими функциями, как управление финансами, управление персоналом, осуществление делопроизводства, учет и планирование и т.д.

В современной литературе можно найти сотни разных определений понятия процесса. Но четкого определения этого понятия не существует. В работах различных авторов, которых принято причислять к категории «гуру» (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом.

Можно рассмотреть от наиболее общего, которое дается в ГОСТ Р ИСО 9000-2001: «Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы»,

до наиболее полного определения:

«Процесс - это цикличный и воспроизводимый набор логически связанных деятельностей, направленных на достижение общих целей, описанных процедурами и исполняемых менеджером процесса и другими ролями (агентами) с использованием выделенных ресурсов, управляемый владельцем для оптимизации по затратам с использованием измеряемых характеристик (метрик), который преобразует определенные входы в контролируемые по качеству выходы».

12. Методика внедрения процессного подхода

Основные требования к руководителям возможно определить следующим образом: - сформировать стратегические цели и показатели деятельности организации; - формализовать и проанализировать цепочку деловых процессов, выполняемых в соответствии с функционалом; - определить перечень процессов организации и связи между ними, смоделировать сеть или систему деловых процессов организации, идентифицировать каждый процесс (об этом подробнее – чуть ниже); - оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов; - расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на достижение стратегических целей и показатели текущей операционной деятельности организации; - проанализировать приоритетные процессы (в т.ч. с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффективные технологии их выполнения; - внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей организации; - установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих; - на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.     Итак, основой рассматриваемой методики внедрения процессного подхода является четкое определение делового процесса, сети процессов организации, методов управления процессами,  перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. По определенной технологии мы осуществляем создание оптимальной организационной структуры. Далее проводится сегментация процессов в рамках подразделений оптимизированной структуры, причем часть процессов может быть построена по проектному принципу. Возможно внедрение элементов матричного управления.  Далее осуществляется регламентация процессов на верхнем уровне: описываются зоны ответственности, принципы и правила принятия ключевых управленческих решений. На среднем уровне – осуществляется регламентация процессов подразделений и проектов, увязка взаимодействия структурных подразделений, разрабатываются и документируются правила принятия решений, обеспечивается возможность делегирования полномочий. На нижнем уровне осуществляется регламентация (карты процессов типа work flow) для обеспечения приемлемого уровня  вариабельности процессов, снижения процента дефектов, делегирования полномочий и т.п. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на:

цели учредителей;

рыночные цели компании;

удовлетворенность клиента.