1.3. Типы организационных структур управления банком

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

В зависимости от правовой формы деятельности банка его управление осуществляется советом банка и со­бранием учредителей. Банки, уставный фонд которых формируется на паях, могут быть образованы как общества с ограниченной ответственностью. При этом паевые взносы учредителей могут быть в виде денег, имущества и других материальных активов. Акционерные коммерческие банки фор­мируют свой уставный фонд за счет выпуска акций.

Высшим органом управления акционерного банка является общее собрание акционеров, которое имеет право решать все вопросы деятельно­сти банка. В период между собраниями функции высшего органа выпол­няет совет банка, избранный из состава акционеров.

Исполнительным органом банка, руководящим всей текущей деятельностью, выступает правление, возглавляемое Председателем (Президен­том). Правление определяет структуру аппарата и функции всех его под­разделений, отделов, секторов, департаментов, управлений и т.д. Примерная структура управления и аппарата крупного коммерческого банка представлена на рисунке 10.

Рис. 10. - Структура управления и аппарата крупного коммерческого банка

Кредитная политика банка определяется общим собранием акционе­ров, советом и правлением банка. Отделы кредитного управления прини­мают кредитные заявки, изучают кредитоспособность заемщиков и на­правляют операционным отделам распоряжения по конкретным кредит­ным операциям.

К основным моделям организационной системы управления коммерческих банков относятся:

1. Традиционная (функциональная) модель организационной системы управления.

Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретному виду банковских услуг).

Преимущества:

• высокий уровень функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых услуг;

• высокая эффективность управления процессом производства услуг.

Недостатки:

• невозможность организации комплексного обслуживания клиентов;

• недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

В современных условиях данная модель организационной системы управления целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой (рис. 11).

Рис. 11. - Традиционная (функциональная) модель организационной системы управления банком

2. Новые (рыночно-ориентированные) модели организационной системы управления.

Причины внедрения:

• ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследствие трансформации его из рынка продавца в рынок покупателя и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов;

• вытекающее из указанного выше требования изменение приоритетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации;

• принципиальные изменения в банковских технологиях и информационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе.

Преимущества новых моделей организационной системы управления:

• получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг;

• обеспечение большей гибкости системы управления в целом.

Недостатки новых моделей организационной системы управления:

• для уже функционирующих на рынке банков - негативные по следствия самого перехода к принципиально новой модели организационной системы управления из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой деятельности (из чего вытекает необходимость использования моделей переходного типа);

Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собственной деятельности

• временное снижение уровня качества конкретных банковских услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;

Примечание: что должно быть компенсировано принципиально новым качеством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения банковских продуктов на рынок.

• методическое усложнение системы управления.

Примечание: в условиях высококонкурентной среды интересы покупателя всегда должны иметь приоритет перед интересами продавца.

Классификация новых моделей организационной системы управления:

• организационной системы управления переходного типа:

• организационной системы управления по группам услуг;

матричная модель организационной системы управления.

• организационной системы управления продвинутого типа:

• организационной системы управления по группам клиентов;

• дивизиональная модель организационной системы управления.

Факторы, определяющие выбор конкретной модели организационной системы управления:

• история банка (старые банки с традиционной моделью организационной системы управления всегда вынуждены использовать одну из переходных моделей);

• уровень корпоративной культуры управления банком (отсутствие которой, например, препятствует внедрению матричной модели организационной системы управления);

• удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, например, зависит решение о возможности внедрения организационной системы управления по группам клиентов);

• размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели организационной системы управления);

• специализация банка (например, при узкой специализации внедрение организационной системы управления по группам клиентов просто нецелесообразно);

• квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций);

• величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий);

• текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными).