34. Функциональная организационная структура.

+Эффективное использование ресурсов, углубление специализации и развитие, карьерные рост внутри отделов упрощается,упр контроль со стороны высшего менеджмента,выс степень координации,технологии

- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами, замедляется р. на внешние изменения,проблемы в иновациои деятельности,зам процесс принятия и реализации решения,проблемы с распред ответственности

35. Дивизиональная организационная структура.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

-дивизионально-продуктивные структуры: полномочия по руков-у производств и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. недостаток - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

-организационные структуры, ориентированные на потребителя; подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу

-дивизионально-региональные структуры..Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу

36. Адаптивные (проектные, матричные, конгломератные, сетевые) организационные структуры. Проектная организационная структура.

Проектные орг-ии-времен стр-ра,создаваемая для реш-ия конкрет задач. Квалифицир сотрудники собир в одну команду для осущ сложного преокта в устан сроки с заданным ур кач-ва,не выходя за пределы установл сметы. Когда проект завершен,команда распускается. Сотрудники переходят в новый проект, возвращ-сь к постоян работе или уходят из орг-ии.Преимущ проект орг-ии: концентрирует все усилия на решении дан задачи. Сущ-ет 1. чистая (примен д.решен особо крупномасшатбных задач.Времен гр спец-тов представл собой уменьш копию пост-ой ф-цион стр-ры орг-ии. Реорг-ия компании и переход на нов стр-ру постоянной команды происходит в процессе реинжинеринга.Реинжинеринг- радикал перестройка бизнес процессов орг-ии,целью кот явл достижение более высок показ-лей работы.) и 2.сводная проектн стр-ры.(примен в случае менее крупных проектов,когда дублир-ие уже сущ подразд становится не эф-ным.)

Достоинства:1.позвол восп-ся преимущ-вами функц стр-ры.2.устран барьеры между отделами,сл-но достигается компромисс.3.ускорение реакций на измен-ие потреб-ей потребителей.4.улучшение морал климата.5.сокращение числа админ ур-ей.

Недостатки:1.проблема двойной лояльности,сл-но конфликты.2.увелич время заседаний.3.нежелаемый ур децентрализации.

Матричная структура организации.

Схема. не нарисовать,бля

А,б,в- рук-ли функц-х служб

Г,д,е- рук-ли целевых программ

Текст слайда- спец ф-ции,выполн в интересах целевой программы.

Сотрудники подчинены как рук-лю проекта,так и рук-лям функц-х отделов,в кот работают постоянно. Стр-ра предпол одноврем использ-е функц-ой и дивиз-ой командной цепочек.

Матрицу образуют двойные линии властн полномочий, при чем функциональная иерархия напр вертикально, а дивиз-ая иерарх властн полномочий-горизонт-но.

Достоинства:1.более эф-ное исп-ие ресурсов.2.гибкость.3.развит-ие общ и спец подготовки рук-ва.4.получ-ие доп оплаты в проц кооперации.5.обогещение содержания раб задач.

Недостатки:1.путаница,вызванная двойным подчинением.2.противоречия меж сторонами матрицы.3.множ-во заседаний.4.необход-ть обучения сотрудн иск-ву чел взаимоотнош-й.5.высок вер-ть силового давления с одной из сторон матрицы.

Организация конгломератного типа.

Конгломерат констатируют тогда,когда орг-ия приобретает форму лучше всего подходящую д дан конкрет ситуации. Рук-во высшего звена отвечает за тсратегическое планир-ие и координацию взаимодействия внутри орг-ии. Центр группу окружает ряд фирм,кот мог быть независимыми. Причина появл конгломер заключ в необход-ти быстро свертывать и разворачивать дел актив-ть с миним нарушением сложивш связи. Динамическая сетевая организационная структура.

Брокер и от нег стрелки-агентство по чел ресурсам-конструктор-производитель-родавец.

Орг-ия в роли брокера разделяет свои осн ф-ии межд отдельн работающими по контракту компаниями. Обращение к услугам внеш производ-ей и дистребьютеров позволяет небольшим компаниям добиваться сниж-ия издержек и выйти со своими товарами на крупн рынки.

37. Проектирование организационной структуры. Организационное проектирование — это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обес­печения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламен­тирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Организационный проект структуры может состоять из следую­щих разделов:

• идея организационного проекта структуры, вытекающая из стра­тегии организации, сформированной на стадии стратегического маркетинга;

• производственная структура организации;

• организационная структура организации;

• персонал организации;

• потребность в материальных ресурсах организации на планиру­емый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поста­вок, поставщики и др.);

• финансы;

• информационное обеспечение управления;

• взаимодействие структур организации;

• эффективность проекта.

Этапы организационного проектирования:

1) формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соедине­ний, планировки подразделений и т. п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о служ­бах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их ви­дам, объектам и т. д.).

9) технико-экономическое обоснование организационного про­екта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

38. Жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала — материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации. 39. Действия руководителя на различных этапах жизненного цикла. Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение.

Формирование

Обычно в условиях рыночной экономики перед новой компанией возникает ряд задач: заявить о себе на рынке, о своих услугах или продукте, найти своего потребителя, свою нишу, организовать продажу и сервис, найти оригинальный имидж, стать привлекательными для потребителя. Стратегия предприятия - предпринимательская. Скорее интересуют проекты с высокой степенью риска и минимальными затратами. У новой компании еще недостаточное количество ресурсов - материальных, людских, технологических, следовательно, важны те решения и действия, которые могут принести результаты быстро и увеличить ресурсы. На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, новаторами, генерировать идеи. В штате новой компании, как правило, нет еще кадрового менеджера, следовательно, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации. Функции по управлению персоналом на первом этапе заключаются в следующем:

 построение организационной структуры;

 определение потребности в персонале на ближайшее время, расчет численности персонала;

 формирование управленческой стратегии, планирование кадровых мероприятий;

 разработка и постановка кадрового делопроизводства;

 анализ деятельности (рабочих мест), определение критериев пригодности кандидатов;

 привлечение молодых перспективных профессионалов, информирование потенциальных кандидатов о фирме, установление контактов с рекрутерскими фирмами, подбор менеджеров под конкретные проекты, привлечение друзей, родственников и знакомых.

Рост

На этой стадии идет закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнеров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего представления фирмы, а с другой стороны - для сохранения некоторой целостности внутри организации. На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, то есть, несмотря на успешность деятельности, уже строятся планы относительно новых товаров или услуг. Начинают письменно закрепляться функциональные обязанности, политика фирмы, взаимосвязи внутри структуры. Обычно на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи. Стабилизация

Эта стадия, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель - закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже бывает вредно. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией. В центре - поддержание существующего уровня прибыльности, минимизация затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил. Задачи службы персонала:

 нормирование труда;

 оценка эффективности труда;

 аттестация и обучение персонала;

 создание системы стимулирования сотрудников. Здесь есть несколько сложных моментов, на которые необходимо обратить внимание. Так как изменились условия и, соответственно, требования к персоналу, могут возникать противоречия, приводящие к уходу из компании, как правило, ценных сотрудников. Рассмотрим ситуацию подробнее. На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом. Сложились определенные "правила игры", стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач. На третьем этапе эти правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему, желательно без излишнего творчества, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы. В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось. Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях, и уходит из фирмы. Что можно предпринять? Во-первых, нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что дает еще больший эффект. Ведь специалистам-консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее, целостнее.

Спад

Период спада - очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих. Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика. Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.

40. Планирование как функция менеджмента. Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

41. Принципы планирования. -Принцип научности реализуется в том, что плановые документы должны разрабатываться с использованием научно-обоснованных норм и нормативов материальных и трудовых ресурсов, анализа тенденций и прогнозов социально-экономического развития общества. -Принцип оптимизации требует, чтобы результаты выполнения планов достигались максимальной экономией трудовых и материальных ресурсов на единицу продукции.

В таких обстоятельствах использование передовых методов оптимизации в планировании деятельности предприятия обеспечивает адаптацию к объективным рыночным условиям, возможность разработки и реализации стратегических планов. Выбор альтернативы, которая в наиболее полной мере удовлетворяет стратегическим интересам организации, рассматривается как основа принципа оптимизации. Критерием, наиболее полно отвечающим целям предприятия, является максимизация прибыли. - Принцип сбалансированности заключается в том, что все планы по функциональным областям и структурным подразделениям должны быть взаимоувязаны, а также согласованы с общими целями предприятия. Высокие требования к эффективности планирования, предполагают прогнозирование в двух направлениях: в отношении соответствия плана имеющимся тенденциям рыночной конъюнктуры, и в отношении внутренних ресурсов предприятия. Экономическая интерпретация прогнозных данных и их взаимосвязь с критериями оптимальности, требующие учета большого количества связанных друг с другом и разноречиво действующих факторов, ложатся в основу комплексного плана деятельности предприятия. 42. Типы и модели планирования. Сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления. Обыч- но стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и оп- ределенных путей их достижения; исследование последствий уже  принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и  направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование — система всего многообразия  видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть  долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.