4. Выбор приоритетных дел менеджера.

Определить приоритетность - означает принять решения о том какие задачи выполнить в первую очередь, а какие имеют второстепенное значение. Это дает возможность работать только над действительно важными и необходимыми задачами; концентрировать внимание на выполнении только одного задания; определять задачи, которые могут выполнить другие.

Выбор приоритетных задач может осуществляться при помощи:

• Принципа Паретто;

• Метода АБВ анализа;

• Метод Ейзенхауера.

Принципа Паретто состоит в том, что в пределах определенного множества небольшие части имеют большее значение нежели это соответствует их удельному весу в этом множестве (соотношение 80:20). Например: 20% запасов сырья или товаров составляют 80% его стоимости; 20% клиентов приносят 80% выручки. 20 % затрат труда на действительно важные проблемы обеспечивают 80% результата. На оставшиеся 80% затрат труда на второстепенные проблемы приходится только 20% результата. Принципа Паретто указывает руководителям на неодинаковую важность решаемых задач и нацеливает на первоочередность выполнения важных проблем.

Метод АБВ анализа основывается на таких закономерностях:

• Самые важные задачи (категория А) составляют примерно 15% всего количества задач, которые выполняет менеджер. Значимость их с точки зрения вклада в достижение цели составляет примерно 65% (на них должно тратиться 65% времени и они должны выполняться непосредственно менеджером);

• На важные задачи (категория Б) приходится примерно 20% общего количества задач и также 20% значимости их в достижении цели (на их выполнение нужно отводить 20% запланированного времени, если нужно больше- можно делегировать подчиненными;

• Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют 65% общего количества задач, но их важность оценивается только в 15% (на выполнение таких задач нужно отводить 15% времени. Практически все они могут быть делегированы).

Самое трудное в методе АБВ- анализа -это выбор приоритетов, то есть ранжирование задач по категориях.

Президент США Д. Ейзенхауер распределял задачи по двум категориям: важность и срочность. В зависимости от их уровня существует 4 возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные и важные дела. Требуют быстрого выполнения лично менеджером.

2. Срочные, но менее важные дела. Следует делегировать по возможности (есть компетентные подчиненные, которым доверяет менеджер).

3. Менее срочные но важные дела. Следует держать под контролем, полностью или частично поручать другим.

4. Менее срочные и менее важные. Д. Ейзенхауер считал, что их не следует выполнять даже подчиненным.

5. Перспективные, годовые, месячные и текущие (оперативные) планы

План работы менеджера состоит на разные сроки:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, на достижение которых необходимы годы, а в некоторых случаях и десятилетия (получение образования, продвижения к в определенной должности и т.д.)

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, они фиксируют распределение времени для решения более конкретных задач; прежде производственного характера;

3) краткосрочные (оперативные, тактические) планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), детализирующие среднесрочные. В месячных планах затраты времени на каждый вид деятельности, включая и необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их исполнения.

Все затраты рабочего времени менеджера следует рассматривать как затраты времени на решение текущих и перспективных задачи. От правильного распределения времени так или иначе зависит уровень реального влияния менеджера на процесс производства и эффективность его труда. Для этого менеджер соответствующего уровня должен четко представлять цель и смысл роботы.

Перспективное (стратегическое) управление определяет цель, структуру и объемы производства на долгосрочный период. Здесь менеджер должен компетентно и заблаговременно определять цели перед коллективом и создавать стратегию для их исполнения.

Решение оперативных и стратегических задач требует участия менеджеров всех уровней управления. Но формы и методы на различных уровнях управления разные Они и лежат в основе распределения затрат времени по рангам менеджеров и в значительной степени определяют эффективность их личной работы и работы коллектива в целом.

Результаты качественного оперативного планирования:

• осуществляется систематический пересмотр стратегических и текущих целей и определяются приоритетные проблемы и упорядочение последовательности выполнения запланированных дел;

• проводится целесообразное распределение времени между различными видами деятельности, анализ собственного вклада в деятельность предприятия;

• осуществляется анализ эффективного использования собственного творческого потенциала и делегирования полномочий сотрудникам предприятия;

• принимаются эффективные управленческие решения по уменьшению напряжения в личной работе, так и предприятия в целом. Завершаются начатые дела и устраняются нецелевые затраты времени и высвобождается время для самоменеджмента. На основе высокого профессионализма и авторитета создается благоприятный микроклимат в коллективе и осуществляется объективная самооценка результатов деятельности организации.

Заключение

Итак, труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки.  На практике планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется: общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).  Распорядок работы руководителей и подразделений; единый распорядок рабочего дня вносит систему в работу аппарата, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени не всегда разумно.  Планирование времени позволяет руководителям и специалистам: критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации; создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.  При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы.  Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.  Дефицит рабочего времени руководителей ведет к информационным и психологическим перегрузкам, стрессам, нетерпеливости, сумбурности в действиях, отсутствии порядка в действиях, откладывании дел на потом, слабой проработке вопросов и пр. Поэтому нужно учиться экономить время. 

Список литературы

1. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Зайналабидов М. С., Менеджмент /.- М.: ОАО «Московский учебник».; Ростов н/Д: Феникс, 2006.- 235, (10) с.

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.- 3-е изд. – Минск: «Новое издание», 2000.-336 с.

3. Овчинникова Т., Штефан В. Перегрузки в деятельности менеджера- снижение производительности труда на предприятии; Журнал «Управление персоналом» № 16 (146) 2006 год. 70 с.

4. Робинс С. П. Мененеджмент; 6-ое издание: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 880 с.: ил. – парал. тит. англ.

5. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д., Шило С. И., Ильинский С. В., Салимжанов И. Х. Управление персоналом. (Под ред. С. И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н./Д: «Феникс», 2001. 512 с.

6. Шейнов В. П. Практические приемы менеджмента. Учебное пособие/ В. П. Шейнов. Мн.: Амалфея, 2003. – 160 с.

7. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений – М.: Высшая шк., 1999 – 304 с.; ил.