- •1 .Понятие и предмет управления персоналом. Персонал как объект управления.
- •2.Управление социально-трудовыми отношениями. Государственная система управления трудовыми ресурсами.
- •3.Теории управления о роли человека в организации.
- •4.Концепция управления персоналом: понятие, структура.
- •5. Принципы и методы управления персоналом
- •Система управления персоналом
- •7.Понятие и виды организационных структур системы управления персоналом.
- •8.Кадровая служба в системе управления персоналом: качественный и количественный состав.
- •9.Обеспечение системы управления персоналом: информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое.
- •10.Кадровая политика организации и стратегия управление персоналом.
- •Кадровая политика
- •11.Факторы, определяющие стратегию управления персоналом.
- •12. Кадровое планирование: сущность, цели, содержание. Основы кадрового планирования в организации
- •13.Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.
- •14 Методы определения количественной потребности в персонале.
- •1. Метод, основанный на времени трудового процесса.
- •15.Понятие и источники найма персонала.
- •16.Этапы и критерии отбора персонала.
- •17.Анализ и описание работы, рабочего места.
- •18.Подбор и расстановка кадров: принципы, цели и задачи.
- •19.Деловая оценка персонала: понятие, этапы, показатели, методы.
- •20.Аттестация персонала: понятие, содержание, этапы проведения.
- •21.Профессиональная ориентация: сущность, цели, формы
- •22.Адаптация персонала, направления успешной адаптации.
- •23.Обучение персонала: концепции, виды, методы обучения.
- •24.Высвобождение персонала: понятие, причины, виды.
- •25.Деловая карьера: понятие, этапы, виды. Планирование деловой карьеры.
- •26.Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения.
- •27.Организация работы с кадровым резервом.
- •28.Мотивация трудовой деятельности. Теории мотивации.
- •Содержательные теории мотивации
- •29.Система стимулирования: основные формы, содержание.
- •30.Оплата труда персонала: формы и системы оплаты труда.
- •31. Организационная культура: понятие, содержание основных компонентов
- •Содержание организационной культуры
- •32. Понятие, причины, функции конфликтов. Методы управления конфликтами
- •33. Сущность научной организации труда
- •34.Безопасность труда и здоровья персонала.
- •35.Оценка эффективности управления персоналом.
- •Профессиональная оценка эффективности управления персоналом.
26.Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения.
Служебно-профессиональное продвижение персонала – это планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации.
При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляются планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и командировки. Действует система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение.
Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение) – регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации кадров характер работы может меняться коренным образом. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.
Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации – первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и наконец может найти настоящее место применения своих способностей
27.Организация работы с кадровым резервом.
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. Важнейшим направлением кадровой политики компании становится создание кадрового резерва на выдвижение руководителей новой формации, восприимчивых к инновациям и предлагающих нестандартные решения возникающих задач. Наличие кадрового резерва позволяет разрабатывать научно обоснованные программы подготовки кандидатов на образуемые вакантные места, целенаправленно развивать специалистов, состоящих в резерве, эффективно их использовать в системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение – это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее 2 человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу структура резерва руководителей должна соответствовать действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций развития организации. Резерв создается на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва проводится на основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке различных характеристик кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется уровню подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения, целеустремленности.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: cоставление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение, определение кандидатов в резерв, принятие решения о включении в резерв, согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.