1.3.Основный виды решения конфликтов ситуации
С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт – благо или зло. Часть учённых рассматривают конфликт преимущественно как дисфункциональное явление (М. Дойч, 1973; М. Фолгер, 1993 и др.). По их мнению, основными элементами, вносящими вклад в деструктивное развитие и представление конфликта, являются:
Искажение восприятий и пристрастия. Мышление имеет тенденцию становиться стереотипным и пристрастным – участники конфликта одобряют людей и события, которые подтверждают их позицию и отвергают тех, которые, как они подозревают, выступают против их позиции. Люди имеют склонность рассматривать окружающий мир в соответствии со своими перспективами на развитие конфликта.
Процессы конкуренции.
Преувеличение различий, минимизация сходства. Противники начинают концентрировать все усилия на том, чтобы победить в конфликте за счёт другой стороны, не стремятся отыскать общую почву для разрешения спора. Так формируется образ коварного врага, которого надо победить любой ценой.
Уменьшение коммуникаций.
Эмоциональность.
Ухудшение понимания основного вопроса конфликта.
Эскалация конфликта.
Однако, как подчёркивается исследователями (Д. Тойсворд, 1988), конфликт может быть продуктивным и функциональным, при этом к элементам конфликта относят следующее:
Конфликт может приносить удовлетворение и радость. Конфликт даёт возможность работникам «ощутить» сильные переживания, принять другие взгляды и представления о проблеме и людях, положительно оценивать многогранность своих взаимоотношений.
Конфликт может укреплять взаимоотношения и повышать групповую мораль и климат.
Конфликт может повысить вероятность группового и организационного изменения и адаптации. Конфликт ориентирует внимание руководства на те проблемы, которые создают неудобства и сложности для нормального функционирования персонала.
Обсуждение конфликтных вопросов может стимулировать членов группы и организации в целом на творческое решение проблем.
Конфликт может способствовать развитию личности. В ходе конфликта руководители могут обнаружить, как их собственный стиль руководства влияет на подчинённых. Подчинённые в ходе конфликта могут выявить те технические или межличностные навыки и умения, которые им необходимо приобрести или улучшить.
Конфликт может способствовать психологическому развитию. Люди становятся более аккуратными и реалистичными в самооценках, развивают саморефлексию, уменьшают эгоцентрические наклонности, могут повысить самооценку и уверенность в себе.
Конфликт может способствовать более глубокому осознанию себя и других людей.
Цель состоит не в том, чтобы избегать конфликта, подавлять, устранять его, а научиться управлять им так, чтобы деструктивные элементы держать под контролем, а конструктивные вводить и использовать для эффективного разрешения или урегулирования конфликта.
На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью размещения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. Во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.
Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон (1964) впервые предложили концептуальную схему для классификации стилей управления конфликтами на межличностном уровне состоящую из пяти стратегий:
Соперничество (доминирование, конфронтация).
Сотрудничество (интегрирование).
Компромисс.
Избегание (уход).
Приспособление (уступчивость, сглаживание).
Позже эта схема была модернизирована К. Томасом (см. рис. 2), который применил двухмерную модель управления конфликтами: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали степень склонности и кооперации и внимание к интересам оппонентов К. Томас все пять стратегий предложил разложить по системе координат, в которой ось абсцисс отражает склонность к кооперации и внимательность к интересам другого (оппонента), а ось ординат – активность и внимательность к собственным интересам. Таким образом, вектор нарастания конструктива проходит от избегания через компромисс к сотрудничеству.
На предложенной «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Вместе с тем любой из изложенных способов управления конфликтами имеет право на жизнь.
Соперничество предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях, когда:
-исход очень важен для вас;
-вы обладаете достаточным авторитетом и властью;
-вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;
-у вас нет иного выбора;
-вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.
Рис. 2 «Сетка Томаса»
Компромисс целесообразен, когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях, когда:
-у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;
-требуется быстрое или временное решение;
-другие подходы оказались неэффективными;
-компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.
Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда:
-решение проблемы очень важно для обеих сторон;
-у вас есть время поработать над проблемой;
-обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.
Избегание (уклонение) эффективно в условиях, когда:
-затрагиваемая проблема не столь важна для вас;
-вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;
-вы общаетесь со сложным собеседником;
-вы пытаетесь принять решение, но не знаете что предпринять;
-у вас недостаточно информации по проблеме;
-велика напряжённость и нужно её сбросить;
-вам нужно выиграть время.
Приспособление эффективно в условиях, когда:
-вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;
-надо смягчить ситуацию;
-вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;
-правота не на вашей стороне.