98.Антикризова підсистема підприємства, як організаційно-управлінське забезпечення запобігання криз та виводу підприємства з кризи.

Стратегія запобігання банкрутств.

Виняткова важливість для кожного конкретного підприємства є дотримання принципу «тимчасової необмеженості його функціонування». Цей принцип означає, що підприємство немає ні наміру, ні змушеної необхідності припинити в майбутньому свою діяльність або істотно скоротити її масштаби. Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес діагностики фінансового стану:

1) попередній огляд фінансового положення підприємства;

2) виявлення «хворих» і «симптоматичних» статей балансу;

3) аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попереднього і звітного року, кварталів, місяців) і балансових сум за окремими статтями;

4) дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової усталеності.

Початковим етапом експрес діагностики фінансової спроможності є огляд основних показників діяльності підприємства. Джерелом інформації для подібної діагностики може служити офіційна бухгалтерська звітність, особливо, якщо її зіставити з даними декількох звітних періодів.

Показники, які необхідні для прийняття рішень по неплатоспроможних фірмах, розробці стратегій реорганізації або санації цих підприємств, і з метою антикризового управління ними, з урахуванням цільової спрямованості можна умовно уявити такими п'ятьма комплексними поділами (групами, блоками):

1. Рентабельність діяльності (ефективність управління).

2. Платоспроможність і фінансова усталеність (ліквідність).

3. Ділова активність (оборотність коштів).

4. Ефективність використання майна (ринкова усталеність).

5. Інвестиційна привабливість.

Причому, у цій класифікації другу групу показників платоспроможності рекомендується необхідним для більшої інформативності аналізу доповнити показниками, аналізованими в п. 2, а в третю групу - комплексом показників: автономності і маневреності власних коштів.

99.Стратегічний та оперативний контролінг як організаційні важелі подолання кризи підприємства.

Основна мета контролінга - орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всіх цілей. Як правило, цілі підприємства утворюють “дерево цілей”. На кожнім рівні “дерева цілей” формується своя ціль.

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

§ стратегічний контролінг;

§ оперативний контролінг.

Кожен вид контролінга має свої цілі, методи, принципи, засоби й інструменти. Стратегічний контролінг повинний забезпечити виживання підприємства, відстеження намічених цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямками аналізу стратегічного контролінга є:

§ аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

§ аналіз конкуренції;

§ аналіз ключових факторів успіху;

§ формування портфеля стратегій;

§ аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

§ аналіз ланцюжка цінностей;

§ аналіз стратегічного позиціювання;

§ аналіз витратоутворюючих факторів.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як цілі, стратегії, потенціали і фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Стратегічне планування передбачає формулювання і впровадження стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху, тобто прибутковість.

Орієнтація на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Процес стратегічного планування можна розділити на окремі фази.

1. Пошук і формування стратегічної мети.

2. Оформлення і оцінка стратегії.

3. Прийняття стратегічного рішення.

Аналіз ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні слабкі масця.

При стратегічному плануванні бази для активів дають планово продуктова програма і програма потенціалу підприємства.

В пасиві балансу зміни власного капіталу розраховують виходячи із можливого збільшення капіталу на момент складання плану і відповідно зміни резервів.

Загальний обсяг залученого капіталу розраховується як різниця між активом балансу і власним капіталом.

Мета - проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкрутства, досягнення успіху підприємства.

Завдання:•Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства

•Розробка альтернативних стратегій

•Визначення критеріїв зовнішніх та внутрішеіх умов, що лежать в основі стратегічних планів•Визначення основних підконтрорльних показників у відповідності з встановленими стратегічними цілями.•Порівняння планових і фактичних занчень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків даних відхилень.•Аналіз впливу на виконання стратегічних планів•Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує стратегічний контролінг:

§Матричні аналітичні інструменти.

§Алгоритми роботи з “слабкими” і “сильними” сигналами.

Принципи управління поп итом та пропозицією.

§Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

§Сценарний аналіз.

§Функціонально-вартісний аналіз.

§Стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінга є створення такої системи управління, що ефективно допомагає досягати поточні цілі підприємства, а також оптимізує співвідношення “витрати-прибуток”.

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокові цілі і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Орієнтація на вннутрішне середовище підприємства.

Різниця між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції майбутнього, а оперативний, на теперішній час.

Мета – забезпечення прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при співставленні виручки від реалізації і затрат.

При цьому розробляються альтернативні продуктові програми із розробленням всіх додаткових умов.

В сфері збуту враховуються мак. можливий і мін. допустимий обсяг збуту по всіх ринках в розрізі видів продукції і каналів збуту і вибирається для підприємства підходящий варіант.

У сфері виробництва враховуються необхідні і той, що є в наявності фонд часу по кожному виробництва процесу і виду обладнання.

У сфері математично-технічного забезпечення враховуються мак. і мін. необхідні обсяги запасів по видах матеріалів і видах продукції.

Завдання:

• Розробка бюджетів, кошторисів

• Визначення вузьких або слабких місць для тактичного управління

• Визначення всієї сукупності підконтрольних показників у відповідності із встановленими поточними цілями

• Порівняльна планових та фактичних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень

• Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів

• Мотивація і створення систематичної інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Основними елементами оперативного контролі гну є:

1. планування продуктової програми.

2. планування по функціальних сферах діяльності.

3. контролінг збуту

4. контролінг виробництва

5. контролінг постачання

6. контролінг персоналу

7. контролінг обладнання.

Найбільш відомими є наступні інструменти:

§ GAP-аналіз - аналіз відхилень (розривів).

§ Портфоліо-аналіз - аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків.

§ CVP-аналіз – аналіз співвідношення “витрата-обсяг-прибуток”(Cost-Volume-Profit).

§ Авс-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів у залежності від їхнього внеску в доход (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).

§ Планування потреби в матеріалах.

§ Фінансовий аналіз показників діяльності.

§ Статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.

§ Бюджетування.

§ Функціонально-вартісний аналіз.

1.Сутність концепції ЖЦ реально існуючих технічних та соціально-економічних систем.