- •2. Основними ознаками проекту є:
- •10. Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, що реалізують різні функції управління:
- •11. Організація системи управління проектами
- •12. Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту
- •13. Внутрішні організаційні структури управління проектами
- •15. Компоненти структуризації проекту
- •16. Методологія структуризації, її характеристика та значення
- •17. Односпрямована структуризація проектів
- •18. Двоспрямована структуризація проектів
- •19. Трьохспрямована структуризація проектів
- •20. Поєднання структур проекту
- •2L. Обгрунтування доцільності проекту.
- •Оцінка та прогнозування ефективності проекту.
- •Структура проектного аналізу.
- •Сучасні тенденції в плануванні I контролі проектів.
- •Загальні положення сіткового планування.
- •Стрілчасті графіки.
- •Графіки передування, порядок побудови та показники.
- •Методи скорочення тривалості виконання проектів.
- •Календарне планування проектів.
- •30. Джерела ресурсного забезпечення проекту та їx вибір.
- •31.Система вимог до джерел забезпечення проекту
- •32. Планування витрат
- •33.Поняття та порядок складання проектного бюджету
- •34. Побудова ресурсних гістограм
- •35. Моделювання і календарне планування ресурсів
- •1. Планування в умовах обмежених ресурсів.
- •2. Планування в умовах обмеженого часу.
- •36. Методи управління проектними ризиками
- •41. Причини виникнення та наслідки проектних ризиків.
- •42. Завдання контролю за виконанням проектів
- •43. Методи контролю проектів
- •44. Звітність у системі контролю проектів
- •45. Вимірювання і аналіз показників виконання проектів
- •46. Способи зниження ризиків проекту
- •47. Структура системи управління якістю проекту
- •48. Контроль якості проекту
- •49. Витрати на забезпечення якості проекту
- •50. Планування якості проекту
- •55. Мотивація персоналу
- •57. Лідерство. Роль менеджера проекту
- •59. При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами.
12. Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту
При вирішенні проблемних завдань, пов'язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту. При такій організації управління досягається тісний взаємозв'язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими підприємствами, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожного окремого підприємства, формувати тільки частину проектної організації. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси підприємства, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької. При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту.
13. Внутрішні організаційні структури управління проектами
Систему зв’язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту.
До таких структур належать: внутрішня функціональна структура; внутрішня матрична структура; дивізіональна структура; федеральна організаційна структура; комбінації цих структур.
Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих так і для малих проектів. Основою цієї структури є поділ функцій управління між окремими підрозділами.
Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах його повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи.
Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.
Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва.
14. Переваги та недоліки матричної організаційної структури
Матрична організаційна структура управління – це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту.
Використання матричної структури виправдано в умовах високодинамічного середовища , підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого житєвого циклу.
Переваги: – Краща орієнтація на проектні (програмні) цілі, – Можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень, – Більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників, – Відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок, -– Призначається один керівник – «хазяїн» процесу, який відповідає за всі питання, які стосуються проекту, – Зменшується час реакції на проблеми, оскільки створено горизонтальні комунікації і єдиний центр прийняття рішень
Недоліки: – Боротьба за владу між керівниками функціональних і проектних підрозділів, – Переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональним, – Можливість порушення правил та стандартів у проектній групі, – Високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп, – Необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів, – Труднощі, пов’язані зі встановленням чіткої відповідальності за роботу за завданням проекту і роботу за завданням підрозділу.