Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

4.2_Жизненные циклы спроса и технологий и конкурентного статуса фирмы.

Н а протяжении первых трех десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня. Начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ. К середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста. Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии.

Верхняя кривая на рисунке — жизненный цикл спроса — показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз),.

1. Зарождение (Е)—бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста (G1) —период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5. Затухание (D) — снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1, а в том, когда именно это случится: иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

Если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей. Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Поэтому вторая задача, стоящая перед

управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Вернемся к рис.1 – в его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как Т1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии. Одной из причин, объясняющих это, является несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса. Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении ведомой технологией: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.