Вопрос №1.Менеджмент – вид деятельности и система управления организацией. Роль управления в организации.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения цели организации.

Термин «управление» трактуется как:

- элемент, функция организационных систем различной природы, обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддерживание режимов деятельности, реализацию программы цели деятельности;

- трактуется как особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную производственную группу;

- соединение искусства и науки, которое необходимо для организации деятельности людей таким образом, чтобы обеспечивалось наилучшее использование всех ресурсов для достижения намеченных целей;

- искусство заставлять событие свершиться.

Становление управления как науки обусловлено:

- ростом крупных корпораций;

- разделением между владением и управлением;

- обусловлено развитием новых теорий в области организации и управления производством, направленных на повышение его производительности.

Схема процесса управления:

Субъект=управляющая система=субъект управления=орган управления

Прямая связь/ обратная связь

Объект=управляемая система=объект управления.

Вопрос №2. Школы управления.

Конец 19 начало 20 вв. становление науки менеджмент (1911г.)

1.Школа научного управления=Школа Тейлоризма.

Школа научного управления зародилась в 1885 и развивалась до 1920 гг. основателем школы является Фредерих Тейлор.

Тейлор выделил 4 принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

1)научный подход к выполнению каждого элемента работы;

2)аналогичный подход к подбору, обучению рабочего;

3)разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими.

Здесь также выделяются муж и жена Гилберты и Генрих Гант. Делали все, чтобы можно было улучшить эффективность труда. Было горизонтальное разделение труда. Эта школа подходила с точки зрения производства.

2.Классическая или административная школа управления.

Эта школа ориентируется на создание принципов производства, реализация которых приведет к успеху.

Анри Файоль, Эмерсон, Вебер, Генри Форт, Александр Богданов – родоначальники данной школы.

14 принципов Файоля:

-разделение работ (специализация);

-полномочия и ответственность(принцип делегирования);

-дисциплина;

-принцип единоначалия;

-единство действий;

-подчиненность интересов (интересы организации превыше интересов работника);

-принцип вознаграждения персонала;

- принцип централизации (решения принимает начальник);

- скалярная цепь или линия власти=цепь начальника;

- порядок;

-справедливость;

- стабильность персонала;

- инициатива

- корпоративный дух или организационная структура.

3.Школа человеческих отношений (1930-1950), поведенческие науки (1950 по настоящее время)=Бихейвиористская школа.

Основные представители – Мэри Паркер, Элтон Мэйон, Дел Корнеги, Дуглас маг Грегор, Аграхар Маслоу.

Эти школы уделяли внимание человеку в организации. Элтон Мэйон участвовал хауторнском эксперименте. Суть эксперимента – почему человек работает/не работает. Пытались выявить зависимость между физическими способностями и производительностью человека. В результате экспериментов было сделано 2 вывода. Вывод 1: если мы хотим получить достоверную информацию, нельзя, чтобы испытуемые не знали о наблюдении. Вывод 2: социальные и психологические факторы оказывают на производство более сильное влияние, чем физические, необходимо учитывать социальное взаимодействие между работниками.

4.Наука управления или количесвенный подход. (1950 и по настоящее время).

Основновной заслугой ученых является то, что они пытаются усовершенствовать работу человека.

Вопрос №3. Типы менеджеров: менеджеры высшего уровня, среднего и низового.

Высший уровень управления. Руководитель организации и его заместители (совет директоров, акционеров, топ-менеджер). 5-9 человек. Основные задачи - Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой.

Средний уровень управления. Зам.директор, главные специалисты (все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням). 10-15 человек. Основные задачи - Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями.

Низовой уровень управления. (администраторы) 20-35 человек. Руководители, не имеющие в подчинении руководителей. Основные задачи - Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования.

Вопрос №4. Функции менеджмента: понятие, основные и специфические функции

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента

Каждая функция менеджмента характеризуется однородностью содержания и целевой направленностью. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д. ) той или иной организации. Поэтому их называют основными, или общими.

В теории и практике менеджмента существуют различные подходы к классификации функций. В отечественной теории управления различают функции основные (общие) и конкретные (специфические). В настоящее время большинство авторов в состав общих функций включают: прогнозирование и планирование; организация работы; активизация и стимулирование; координация и регулирование; контроль, учет и анализ.

Все основные (общие) функции управления выполняются в каждом подразделении на любом уровне управления любой социально-экономической системы.

Конкретные функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления: конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, управление материально-техническим снабжением, управление маркетингом, финансами.

Все рассматриваемые функции (основные и конкретные) имеют две общие характеристики: они обе требуют принятия решений, и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией. Эти характеристики связывают все управленческие функции, и поэтому их часто называют связующими процессами.

Вопрос №5. Основные роли, выполняемые современными менеджерами. Управленческие роли по Минцбергу.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных кате­горий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей. Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.

Вопрос №6.Подходы к управлению: системный, процессный, ситуационный.

Процессный подход. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти функции рассматривались как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий: управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование. Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь определенных целей; Организация – создание определенной структуры; Мотивация. Задача мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом и должностными обязанностями; Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Системный подход. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая часть вносит свой вклад в характеристики целого. Изменения отдельных частей ведет к изменению системы в целом.

Система: а) открытая (окружающая среда); б) закрытая (то, что не взаимодействует с окружающей средой).

Вход (сырье, ресурсы) – сама организация(работники, здания, технология), здесь происходит преобразование сырья – Выход(продукт, услуга)

Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой.

Ситуационный подход. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции (в частности, системный подход) с конкретными ситуациями для того, чтобы достигать целей организации наиболее эффективно. Он определил основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Внутренние: цели, структура, задачи, технология, люди. Внешние: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, политика, экономика, культура и теория.

Вопрос №7.Горизонтальное и вертикальное разделение труда, уровни управления.

Разделение труда - экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда углубление функций отдельного специалиста.

Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Вопрос №8. Внутренняя среда организации. Оценка и анализ факторов внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда организации включает:

1)- задачи – предписанная работа , серия работ, часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом и оговоренные сроки/период.

- люди – к каждому человеку необходим индивидуальный подход;

- цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация; цели бывают: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Цели должны быть согласованы как по горизонтали так и по вертикали; должны быть достижимыми, должны выражаться количественно и качественно.

- структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, настроенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации;

- технология – это квалифицированные навык, оборудование, технические знания, необходимые для осуществления желаемых преобразований в сырье.

Классификация технологий по Вудворд:

- единичное, мелкосерийное и индивидуальные производства;

- массовое или крупно-серийное производство;

- непрерывное производство.

2)маркетинг (качество товаров, ассортимент, рынки сбыта);

3) финансы (ликвидность, прибыль, долги)

Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Необходимо попытаться выделить взаимосвязанность всех элементов организации.

Анализ внутренней среды дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонних организации, квалификации ее работников и видов деятельности, также определяются слабые стороны (виды деятельности), в которых организация не преуспевает, либо это ресурсы, в которых она нуждается, но не имеет в наличии, наиболее типичными слабыми сторонами являются:

- недостаток производства или мощностей;

- старение ресурсов;

- недостаток навыков и умений персонала;

- потеря продукцией своей привлекательности;

- клиенты;

- финансовые проблемы;

- неудачное месторасположение организации.

Анализ желательно проводить в српвнении:

1.существует метод оценки среды 5*5 (предложил Мескон) заключает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

1)если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2) какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3) какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4) если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей

5)назовите 5 внешних пространств включающих возможности изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. В конце делаются прогнозы будущего состояния организации.

2.Метод составления профиля среды. Данный метод удобно принимать для составления профиля отдельных факторов косвенного воздействия, прямого воздействия и внешней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. По степени важности руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно важное значение для организации и следовательно заслуживают самого серьезного внимания.

Вопрос №9. Внешняя среда организации. Оценка и анализ факторов внешней среды.

Внешняя среда – это факторы, влияющие на организацию из вне. Это все, что находится вне.

Характеристики внешней среды:

1.взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на иные факторы. Получается, что факторы взаимосвязаны и они могут влиять друг на друга.

2.сложность внешней среды – разнообразие факторов, влияющих на организацию.

3.подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4.неопределенность внешней среды.

Факторы прямого воздействия – это факторы, напрямую влияющие на организацию.

1.поставщики: а) поставщики сырья; б) финансов; в) рабочей силы.

2.потребители

3.конкуренты (цена, качество, условия, ассортимент, реклама)

4.законы и государственные органы.

Факторы косвенного воздействия

1.экономический (курс валют, ВВП, инфляция, безработица)

2.политический (влияние полит.целей, задач; влияние тех, кто стоит у власти)

3.технологический – то, что можно купить (ноу хау)

4.социо-культурные: а)социальный; б)демографический

5.экологический

6.природно-климатический (наличие природных ископаемых)

Анализ внешней среды должны выполнять менеджеры всех организаций. В результате анализа руководство фирмы должно иметь точное и полное представление о том, что происходит в окружении организации, знать о важнейших тенденциях, которые могут повлиять на ее работу в будущем.

В настоящее время используют метод наблюдения за внешней средой. Наблюдение за внешней средой позволяет выявлять проблемы, которые повлияют на текущую и будущую деятельность организации.

На основе проблем разрабатывается сценарий будущего развития организации (сценарное планирование, прогнозирование).

Еще один тп наблюдения за внешней средой заключается в отслеживании ситуации в мире.

Проведение наблюдения может осуществляться разными способами:

А) анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и иных информационных изданиях экономической тематики;

Б)участие в профессиональных конференциях;

В)просмотр объявлений конкурентов, их рекламных материалов;

Г) посещение выставок – продаж, опрос торгового персонала;

Д) инженерный анализ продукции, выпущенный конкурентами.

После анализа окружающей обстановки, руководство должно оценить какие благоприятные возможности открываются перед организацией и какими угрозами для организации чревата эта среда.

Вопрос №10. Взаимосвязь внутренней и внешней среды

Вопрос №11. Роль коммуникаций в организации. Основные виды коммуникаций.

Под коммуникациями понимают обмен информацией, обеспечивающий получение необходимых данных и сведений для принятия управленческих решений и доведения их в виде конкретных мероприятий, реализация которых направлена на организацию деятельности предприятия и разрешение возникающих проблем в ее реализации.

Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности менеджера. Без коммуникаций они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Основные коммуникации организации включают:

- коммуникации между организацией и ее средой (определяются основными факторами этой среды и видом деятельности самой организации).

- межуровневые коммуникационные каналы внутри организации (восходящие и нисходящие); пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

- коммуникации между подразделениями; Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

- коммуникация в группе (В сравнительно небольшой группе каждый участник имеет примерно равный шанс участвовать в общении. В группах, где число участников в пределах 10-12 человек возможно осуществление прямой и обратной связи между всеми участниками обсуждения. Канал прямой связи здесь более структурирован. Чем при межличностных коммуникациях, однако, обратная связь имеет те же возможности, что и при межличностных коммуникациях).

- коммуникации между руководителем и подчиненными сотрудниками (Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;);

- неформальные коммуникации. (Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».)

Вопрос №12. Процесс коммуникаций.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникаций (приложение1):

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4.Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель

Вопрос №13.Межличностные и организационные преграды.

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы. В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.К таким барьерам относятся:

-перегрузка информационных сетей и искажение информации;

-потребность во всё более сложной информации;

-интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:

-отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

-отношение адресата к источнику информации;

-восприятие получателем информации многозначных слов;

-отсутствие обратной связи. Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы. Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы). В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения. Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё это требует детальной информации. И когда её нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

Вопрос №14.Решения в организации.Организац-ое реш.Виды решений.

Организационное решение, выбор, совершаемый предпринимателем для выполнения обязательств, связанных с положением организации, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Выделяют следующие виды ОР: 1) управленческое решение, предметом которого является организационная проблема; 2) решение, направленное на формирование или изменение организации деятельности. В практике управления менеджер принимает множество разнообразных решений. Среди них значительную долю составляют ОР. В них реализуется функция организации, происходит упорядочение совместной деятельности. К ОР относятся решения по распределению функций управления, установлению меры ответственности, дисциплинарных требований распределению и делегированию полномочий, введению регламентов и нормативов, определяющих границы деятельности. При хорошей организации управления ОР составляют необходимый минимум, который каждый менеджер должен определять исходя из конкретных условий управления: квалификация персонала, сложность проблем, система мотивации, стратегия управления.

Классификация решений:

1)от условий: -реш.,принимающиеся в условиях определенности -в условиях неопределенности и риска

2)по сроку действия: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

3)по степени важности: стратегические, тактические, оперативные

4)по ф-ям упр-ия: плановые, организационные

5)по содержанию решения: экономич-ие, научные, тех-ие, соц-ые

6)по напр-ию воздействия: внутренние, внешние

7)по степени структурированности: запрограммированные,незапрогр-ые

8)по способу обоснования: интуитивные, на суждении или опыте, рацион-ые

9)по кол-ву участников: единоличные, групповые, консультационные

Вопрос №15.Процесс принятия управленческих решений

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

1)Диагноз проблемы

2)Формулировка ограничений и критерий в принятии решений

3)определение альтернатив или решений-формулирование набора альтернативных решений проблемы, всевозможные пути выхода из ситуации

4)оценка альтернатив

5)выбор альтернативы или решения

6)реализация решения-процесс превращения решения в действие

Вопрос №16.Факторы,влияющие на процесс принятия управленческих решений

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства. ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Наиболее важную роль среди них в процессе принятия решений играют познавательные, или когнитивные, процессы, к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание. ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты и периоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояния зависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от его индивидуальных психологических особенностей. ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Вопрос №17.Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1)Эвритические(неформальные)основаны на аналитических способностях лиц,принимающих решения: метод научного познания,анализа,синтеза,аналогии- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

2)Экспертные-на экспертных оценках: метод Дельфи(свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел; эксперты должны быть достаточно информированными; каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.) метод мозгового штурма (разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.)

3)Количественные методы.Используют при выборе решения наилучшим образом соответствующего выбранного критерия(максимизация прибыли,минимизация затрат.Широко исп-ют экономико-математические методы и линейное планирование) Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их люден, но и от решений или действий других людей. "Чаще нсего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта.

Вопрос №18.Сущность стратегического планирования.Этапы стратегич-го планиров-ия

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Сущность заключается в ответе на след.вопросы:

-в каком положении нах-ся орг-ия в наст.момент

-в каком положении она хотела бы нах-ся через год,два и т.д. лет

-каким способом достигнуть желаемого положения

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством организации и сотрудниками маркетинговых служб.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Вопрос №19.Миссия и цели организации: сущность и содержание

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). При разработке миссии учитываются следующие группы факторов: История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цель-конкретизация миссии в форме доступной для управления процессов их реализации. Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

• Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

• Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

• Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

• Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

• Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

• Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Вопрос №20.Уровни разработки стратегии.

1)Корпоративный уровень.Высшее рук-во разрабатывает стратегии орг-ии в целом

2)Эталонная(общая,корпоративная)отвечает на вопрос:какими видами бизнеса следует заниматься орг-ии?Показывает как управлять различными видами бизнеса ,чтоб сбалансировать портфель товаров и услуг

2)Деловой уровень.Разрабатываются конкурентные стратегии,кот-ые обеспечивают долгосрочные преимущества орг-ии

3)Функциональный уровень.Разр-ся стратегии для каждой функциональной службы,на основе стратегий корпоративного и делового уровня

Вопрос №21.Типы стратегий бизнеса

Стратегии концентрированного роста. Стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста- реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения- фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия “сбора урожая” предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Вопрос №22.Оценка и анализ внутренней и внешней среды при разработке стратегии.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”. Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government — правительство; economy — экономика; technology — технология; society — общество.

Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

4. Сильные и слабые конкуренты.

5. Возможные действия конкурентов

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Вопрос №23.Значение SWOT-анализа

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий. Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Вопрос №24.Структура управления организацией. Типы структур управления. Факторы, влияющие на формирование структуры управления.

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Типы структур управления. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная; В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

- функциональная; Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Административные связи функциональных начальников с исполнителями такие же, как и для последнего исполнителя

- линейно-функциональная; ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

- матричная; характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную

- дивизиональная; Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

- множественная. объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.Факторы, влияющие на формирование структуры управления.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Вопрос №25.Элементы построения организации

Три главных этапа в построении любой организации:

-определение характера выполняемой работы;( данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ.)

-распределение работы между отдельными позициями менеджмента;( установление норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.)

-классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления(важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям, формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.)

Вопрос 26.Сравнительная характеристика структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

Линейная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

- эффективна только для малых организаций;

- сложность координации процессов производства и управления;

- необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций .

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейно-функциональная структура - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.