3.2. Место, назначение и задачи маркетингового подразделения

ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Одной из главных задач маркетингового подразделения явля­ется координация действий всех других корпоративных подраз­делений для достижения конечной цели. В этом плане результат непосредственно зависит от статуса и полномочий директора по маркетингу. На различных фермах границы прав директора служ­бы маркетинга далеко не одинаковы. На одних предприятиях они ограничиваются вопросами сбыта, на других — разработкой рекламы, на третьих — исследованием рынка и т. д. В России уже имеется опыт привлечения директора по маркетингу и его специ­алистов к определению номенклатуры и планированию произ­водства продукции, установлению цен, изменению системы сбы­та с правом решающего голоса. Независимо от широты полномочий директора по маркетингу служба маркетинга оказывает вли­яние на все другие фирменные подразделения. Решая экспортные вопросы, маркетологам приходится взаимодействовать со всеми службами предприятия. Интересно отметить, что именно у маркетинговой службы возникают многочисленные разногласия даже по принципиальным вопросам с другими службами фирмы, В табл. 3.1 приведены наиболее часто встречающиеся позиционные разногласия.                                                                        

Организационная структура службы маркетинга строится в зависимости от программ, характера и направления ее деятельности.                                                                                         На сегодняшний день самой распространенной является организационная структура, основанная на функциональных призна­ках. Функциональная структура предполагает непосредственное подчинение руководителей подразделений предприятия высше­му руководителю, в обязанности которого входят координация деятельности и принятие наиболее важных решений. Преимуще­ством такой организации является возможность функционального подразделения действовать самостоятельно, что позволяет высшему руководству принимать личное участие в различных сфеpax деятельности компании. Высший руководитель ведет конт­роль за результатами работы компании, при необходимости мо­жет делегировать требуемые полномочия руководителям функ­циональных служб. Такую форму применяют компании, имеющие дело с небольшим числом продуктов, рынков, каналов распределения и т. д. При резком увеличении числа продуктов и рынков функциональная форма организации становится неэффективной. Эта тенденция имеет непосредственное отношение и к маркетинговым служ­бам, в том числе связанным с экспортом продукции.                 

Если исполнительный директор, управляющий маркетингом, не в состоянии уделять достаточно времени и внимания управлению каждым продуктом, каждым рынком, в каждой сфере биз­неса, то выходом из данного положения является децентрализа­ция маркетинговых операций, т. е. их группировка вокруг функ­ций, продуктов, рынков, географических регионов, групп потре­бителей и т. д. В зависимости от характера специализации разли­чают следующие виды организационных структур маркетинговых подразделений, ориентированных на экспорт:

структура, использующая управляющих продуктами;             

структура, использующая управляющих рынками;                 

структура, использующая управляющего рынком как руководителя агентами по сбыту.                                                          

 

Таблица 3.1

 

Позиционные разногласия маркетинговых подразделений и других служб

 

Структурное подразделение	Позиция подразделения	Позиция служб маркетинга
Техническая служба	Неторопливое отношение к проектным работам Проектирование   изделия   с учетом   имеющихся   возможностей фирмы Ограниченное число моделей и модификаций изделия Применение стандартных . компонентов или комплекту­ющих изделий	Необходимость ускорения проектирования Основные параметры изделия должны соответствовать требованиям рынка Возможно большее число моделей и модификаций Возможность изготовления по индивидуальным заказам
Производство	Возможно длительные сроки производства данной модели изделия Производство ограничен­ного количества моделей Стандартное производство Легкость производства, низкий уровень издержек	Смена модели с учетом спроса Производство возможно большего числа моделей Учет индивидуальных заказов покупателей Привлекательный внешний вид изделия
Служба снабжения	Нормальный контроль ка­чества Стандартизация и унифика­ция комплектующих изделий смежников Стоимость сырья и материа­лов Оптимальные размеры партий товаров с учетом эффек­тивности использования и обо­рачиваемости складских помещений Возможны большие интервалы во времени при закупке сырья и материалов	Жесткий контроль качества Применение нестандартных деталей Качество сырья и материалов Крупные партии товаров на случай повышенного спроса Краткосрочные закупки и возможность внесения периодических изменений в количественные и качественные показатели закупаемых материалов
Финансовая служба и бухгалтерия	Ограничение расходов Четко обозначенная и утвержденная смета расходов Уровень отпускных цен, обеспечивающих покрытие все: расходов и рентабельность фирмы Убежденность в кредите способности покупателя Максимально выгодные условия кредитования продаж  отсутствие риска по кредитам	Расходы в соответствии с необходимостью Возможность изменений в смете в зависимости от потребителей Уровень цен, обеспечивающих высокую конкурентоспособность изделия Какая-либо   информация кредитоспособности покупателя Льготные условия продаж, определенный уровень риска

 

В структуре, использующей управляющих экспортными про­дуктами, эти управляющие подчиняются непосредственно уп­равляющему маркетингом, поддерживая тесные взаимоотноше­ния с подразделениями, занимающимися производством, иссле­дованиями и разработками, финансами, а также с юридической службой (рис. 3.1). В этих подразделениях они контактируют с теми работниками, которые занимаются соответствующими про­дуктами.

Управляющему маркетингом в этом случае подчиняются не­посредственно управляющие отделов: сбыта, рекламы и стимули­рования сбыта, маркетинговых исследований, послепродажного обслуживания и управляющий продуктами. Преимущество данной структуры в том, что каждому продук­ту уделяет все свое внимание один из ответственных руководите­лей. Недостатком является отсутствие у управляющего продук­том непосредственного подчинения функционального подразде­ления, которое разрабатывает, изготовляет, финансирует, рас­пределяет и продает тот или иной продукт.

 

 

Управляющий исследованиями и разработками

Управляющий маркетингом

Управляющий финансами

					Исполнительный директор
	Управляющий производством							Юридическая служба

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отдел сбыта

Отдел рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий продуктами

Отдел маркетинговых исследований

Отдел послепродажного обслуживания

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Организационная структура, использующая управляющих продуктами

 

Для преодоления чрезмерных нагрузок при увеличении объе­ма и диверсификации производства в организационных структу­рах часто вводят должности управляющих рынками. Такая мо­дель дает положительные результаты, если компания работает на разнородных рынках и использует различные каналы для выхода на каждый из них. Особенно популярна такая форма организа­ции маркетингового подразделения на тех предприятиях, кото­рые производят продукцию производственного назначения или общего назначения и узкого ассортимента.

На рис. 3.2 представлена организационная структура подраз­деления, ориентированного на международный маркетинг, в ко­торой используется должность управляющего рынками. Она похожа на предыдущую модель, но в ней вместо управляющих про­дуктами появляются управляющий рынком потребительских то­варов и управляющий рынком товаров производственного на­значения. Этим управляющим подчиняются соответствующие сбытовые агенты.

Структура организации маркетинговой службы, в которой ис­пользуются управляющие рынками, непосредственно подчиняются управляющему маркетингом. В отличие от предыдущей структу­ры, где непосредственную работу по сбыту продукции на зару­бежном рынке осуществляют сбытовые агенты, в этой управляю­щий рынком лично руководит всеми работами по сбыту и про­движению товаров за рубежом.

 

 

 

 

	Исполнительный директор

 

 

 

	Управляющий маркетингом

 

 

 

 

Отдел сбыта

Отдел рекламы

и стимулирования сбыта

Управляющий рынком потребительских товаров

Отдел маркетинговых исследований

Управляющий рынками товаров производственного назначения

 

 

 

 

 

 

 

 

	Отдел сбыта потребительских товаров		Отдел сбыта товаров производственного назначения

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Организационная структура, использующая управляющих рынками

 

На рис. 3.3 показана структура, в которой управляющему рын­ком принадлежат функции маркетинга. В этой структуре резуль­тативность деятельности управляющего маркетингом на зарубеж­ном рынке во многом зависит от качества и своевременности информации, поступающей из других подразделений маркетин­говой службы. Кроме информации из отделов маркетингового исследования, планирования продукта, цен, рекламы требуется постоянная связь с другими функциональными службами корпо­ративного уровня. Такая схема может быть очень эффективной, если экономически оправдано создание для каждого зарубежно­го рынка отдельного маркетингового подразделения, осуществ­ляющего весь комплекс маркетинга. Поскольку внутрифирмен­ные проблемы, связанные с продуктом, решает подразделение планирования продукта, управляющий маркетингом может сосредоточиться главным образом на проблемах, непосредственно связанных со сбытом продукции на зарубежном рынке. В целом ориентация на управляющего рынком отличается сложностью и высокой стоимостью и поэтому не имеет достаточного распрост­ранения.

 

 

 

 

 

 

 

Управляющий производством

Управляющий исследованиями

Управляющий маркетингом

Управляющий финансами

Юридическая служба

			Исполнительный директор

 

 

 

 

 

 

 

Отдел маркетинговых исследований

Отдел планирования продуктов

 

 

 

 

 

 

Управляющий рынком В

	Управляющий рынком А						Управляющий рынком С

 

 

 

 

 

 

 

	Отдел сбыта А		Отдел рекламы и стимулирования сбыта

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Модель организационной структуры, в которой управляющий рынком непосредственно руководит агентами по сбыту

 

Выше были показаны основные организационные структуры непосредственно для тех подразделений маркетинговой службы, которые отвечают за экспортную политику фирмы. Несомненно, данные подразделения являются составной частью централизо­ванной службы маркетинга предприятия. Выбор той или иной формы организации подразделения, ориентированного на экс­порт, зависит не только от их соответствия специфике товара и рынка, но и от того, какую форму имеет структура централизо­ванной службы маркетинга предприятия. Желательно, чтобы структура последней органично соединяла в себе отделы внут­реннего и внешнего маркетинга. Централизованная структура маркетинговой службы предприятия может быть построена по функциональному, товарному, географическому и сегментному принципам.

Функциональная структура признается целесообразной и при­меняется, если возникает необходимость в усилении специализа­ции руководителей, если предприятие-экспортер реализует небольшой и однородный ассортимент продукции при малом коли­честве иностранных рынков. Когда фирма на экспорт предлагает широкую товарную номенклатуру и число зарубежных рынков достаточно велико, возникает необходимость в товарной специа­лизации работников маркетинговых служб. В этом случае значи­тельно возрастает роль отделов сбыта, рекламы и исследования подчиненных рынков.

Существенно отличается структура службы маркетинга на фир­мах, реализующих свою продукцию на отдаленных друг от друга экспортных рынках. Здесь возникает необходимость иметь в со­ставе руководства маркетинговой службы региональных управ­ляющих маркетингом.

Если рынок сегментируем и предприятие имеет за рубежом устойчивый сегмент или часть сегмента, возможна ориентация оргструктуры службы маркетинга непосредственно на потреби­теля. В этом случае достигается оптимальная эффективность экс­портных операций. Тесное сотрудничество с потребителем дает возможность не только точнее удовлетворять его потребности, находить компромиссные решения, определять потенциальную емкость сегмента и рынка, но и оптимизировать объемы и струк­туру затрат на производство и маркетинг экспортируемой про­дукции.

Часто фирмы применяют комбинированную организационную структуру, которая включает в себя два и более принципов.