1.4. Основы управления международным маркетингом

 

Управление международным маркетингом представляет собой целенаправленное упорядоченное воздействие управляющих ор­ганов на развития фирмы для достижения поставленной цели.

Центральной задачей управления международным маркетин­гом является выработка всеобъемлющей стратегии фирмы и фор­мы организации, способствующих достижению целей и задач фирмы.

Анализ маркетинга фирм, имеющих различную международ­ную ориентацию, показывает, что различия в международной ориентации отражаются и на управлении маркетингом. Наиболее ярко это видно при сравнении управления многонациональным и глобальным маркетингом.

Управление глобальным маркетингом диктуется концепцией глобального маркетинга, рассматривающей мир как один рынок. Концепция базируется на сходстве культур различных народов.

Управление многонациональным маркетингом базируется на различиях в культурах различных народов, т. е. на постулате, что каждый внешний рынок требует для себя собственной адаптиро­ванной маркетинговой стратегии.

В основе теории управления лежит представление, что управ­ленческая деятельность осуществляется через функции управле­ния, закрепленные за определенными функциональными служ­бами и различающиеся по содержанию. К числу этих функций относятся:

1)  планирование (выработка конкретных целей, способов дос­тижения целей);

2)   организация (достижение соответствия состояния системы целям);

3)   стимулирование (предоставление материальных и других благ);

4)  учет и контроль (оценка соответствия результатов и зада­ния);

5)   регулирование (устранение отклонений). Планирование в общем плане (по определению Р. Акоффа) — это заблаговременные принятие и оценка взаимосвязей совокуп­ности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специ­альных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увели­чить вероятность благоприятного исхода.

Планирование делится на стратегическое и так­тическое. Хотя различие между тактическим и стратегичес­ким планированием относительное, можно назвать три отличи­тельные особенности:

1)   стратегическое планирование связано с решениями, послед­ствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно исправить; стратегическое планирование это дол­госрочное планирование, тактическое — краткосрочное;

2)   стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое — определенной узостью;

3)   стратегическое планирование — это выбор целей и средств для их осуществления, а тактическое — выбор средств для вы­полнения намеченных целей в рамках общих средств.

Стратегическое планирование может включать в себя выбор стратегии выхода на внешний рынок (экспорт, приобретение ли­цензий, право на реализацию товара со скидкой, совместное пред­приятие, соглашение о совместной деятельности предприятия — союз, ассоциация, организация дочерней фирмы).

Стратегическое планирование осуществляют на высших уров­нях управления, и оно оперирует с долгосрочными целями фир­мы, в то время как тактическое планирование или планирование рынка относятся к конкретным мероприятиям и распределению ресурсов, используемых для достижения целей стратегического планирования на конкретных рынках.

Принципы планирования для фирм, оперирующих на внут­реннем рынке, и для фирм, имеющих дела на внешнем рынке, не отличаются. Но сложность проведения операций в другой среде, различие в организационных структурах, различия в задачах кон­троля проведения операций в различных странах порождают раз­личия в процессе планирования и приводят к различному уров­ню сложности планов.

Планирование включает в себя:

1)   определение целей и задач;

2)  выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач;

3)   определение видов требуемых ресурсов и их количества, а также способов их приобретения и производства.

Организация — это оперативная деятельность по созданию условий для полной и своевременной реализации управленчес­ких решений. К этой функции управления относятся согласова­ние действий различных звеньев управления, координация эле­ментов, функций и методов управления, делопроизводство, рас­становка кадров и т. д.

Стимулирование — это воздействие на экономические инте­ресы подразделений и его работников для достижения целей.

Учет и контроль включает в себя прогнозирование послед­ствий принятых решений, сбор информации об истинном поло­жении дел, сравнение истинного положения дел с предсказуе­мым.

Регулирование включает исправление процедуры принятия решений, исправление последствий.

В табл. 1.3 представлены функции международного маркетин­га и управления, показывающие, что управленческим воздействи­ям подвергаются все функции маркетинга.

Взаимосвязь функций международного маркетинга и управле­ния определяет организационную структуру управления между­народным маркетингом, т. е. упорядоченную совокупность орга­нов, управляющих международным маркетингом. Эти органы (от­делы и отдельные работники) должны выполнять все функции управления международным маркетингом. Организационная струк­тура включает в себя число и виды ячеек управления на каждом уровне управления, взаимное расположение, связи и подчинен­ность этих ячеек, а также права и обязанности каждой ячейки.

В экономической литературе указывается, что не все фирмы используют стратегическое планирование и перестраивают орг­структуру управления, чтобы приспособиться к изменениям международного бизнеса.

 

Таблица 1.3

 

Взаимосвязь функций управления и международного маркетинга

 

Функции международного маркетинга	Функции управления
	Планирование	Организация	Стимулирова­ние	Учет и контроль	Регулирование
Исследование международного маркетинга	Система планирования исследований международного маркетинга	Комплекс мер и действий по организации исследований	Методы стимулирова- ния исследо- ваний	Система учета и контроля иссле- дований маркетинга	Система регулирования исследований маркетинга
Составле- ние программ и планов   между- народного мар- кетинга	Система планирования создания това- ров  и услуг	Комплекс мер и дейст- вий по орга- низации со- здания това- ров и услуг	Методы стимулиро- вания разра- ботки   про- грамм и пла- нов	Система учета и конт- роля состав- ления планов и программ	Система регулирования разработки пла- нов и программ
Сбыт и распределение	Система планирования сбыта и распре- деления	Комплекс мер и действий по организации сбыта и рас-пределения	Методы стиму-лирования создания системы сбыта и распределения	Система учета и контроля сбыта и распределе- ния	Система регулирования сбыта и рас-пределения
Реклама и стимулирован- ие сбыта	Система планирования рекламы и сти- мулирования сбыта	Комплекс мер и дейст- вий по орга- низации рек- ламы и сти- мулирован- ия  сбыта	Методы стимулиро- вания рекламы и сбыта	Система учета и контроля рекла- мы и стиму- лирования сбыта	Система регулирования рекламы и сти- мулирования
Совершенство-вание   орг- структуры   уп- равления меж- дународным мар- кетингом	Система планирования модернизации оргструктуры управления	Комплекс мер и дейст- вий по орга- низации со- вершенство- вания     орг- структуры	Методы стимулиро- вания совер- шенствова- ния оргструк- туры	Система учета и контроля совер- шенствова- ния оргструк- туры	Система регулирования совершенство- вания орг-структуры

 

Однако при большем погружении в меж­дународный маркетинг и при столкновении с неопределеннос­тью в элементах комплекса маркетинга фирмы начинают исполь­зовать стратегическое планирование и модернизировать органи­зационные структуры.

В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить три основных типа оргструктуры уп­равления: линейная, функциональная, матричная.

Линейная структура (рис. 1.5) состоит только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической лестницы. При этом нижестоящий руководитель подчинен только одно­му вышестоящему. Линейная структура применяется лишь в не­больших фирмах, работающих в неизменных условиях, с неиз­менными функциями управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

	Руководитель фирмы

 

 

 

 

 

	Руководитель отделения I		Руководитель отделения II

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Исполнители функций управления в производственных подразделениях

 

 

 

 

Рис. 1.5. Линейная структура управления

 

В отличие от линейной структуры функциональная структура (рис. 1.6) представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Происходит специализация руководителей по отдель­ным управленческим функциям.

 

	Руководитель фирмы

 

 

	Руководитель подразделения 1-й функции управления			Руководитель подразделения 2-й функции управления		Руководитель подразделения 3-й функции управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Исполнители функций управления в производственных подразделениях Руководитель

 

 

 

Рис. 1.6. Функциональная структура управления

 

Как линейной, так и функциональной в «чистом» виде функ­циям присущи недостатки. Поэтому на практике появилось мно­го смешанных структур. Примером является линейно-функ­циональная структура (рис. 1.7).

 

 

Функциональные службы

Руководитель фирмы

Функциональные службы

Функциональные службы

		Линейный руководитель				Линейный руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Линейный руководитель		Линейный руководитель

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура управления

 

В основе линейно-функциональной структуры лежит линей­ная структура, но при линейных руководителях создаются спе­циальные функциональные подразделения, специализирующие­ся на выполнении определенных управленческих функций.

Эти специальные функциональные подразделения не обладают пра­вом принятия решений, а обеспечивают линейного руководителя информацией, необходимой для выполнения определенной уп­равленческой функции. Усиление конкурентной борьбы побуди­ло фирмы совершенствовать оргструктуры управления, делать их более гибкими. Так появилась матричная структура (рис. 1.8), в которой кроме линейных и функциональных звеньев существует управление конкретным проектом.

Оргструктуры управления международным маркетингом мо­гут строиться с использованием линейных, функциональных, матричных звеньев с ориентацией на товары (услуги), функции маркетинга, географический рынок.

 

 

 

 

 

Руководитель фирмы

Функциональные службы

Функциональные службы

 

 

 

 

 

 

 

	Линейный руководитель			Линейный руководитель

 

 

 

 

 

 

 

Орган, управляющий проектом

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.8. Общая матричная структура управления международным маркетингом

 

На рис. 1.9 представлена схематично оргструктура управления международным маркетин­гом, ориентированная на товары (услуги) для отдельных реги­онов.

 

				Президент фирмы
	Вице-президент по товарной линии А				Вице-президент по товарной линии В			Вице-президент по товарной линии С

 

 

 

 

 

 

 

 

	Управляющий  по региону I			Управляющий  по региону II

 

 

 

 

	Продажи			Исследование маркетинга				Сбыт		Стимулирование спроса

 

 

 

 

 

Рис.  1.9. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на товары для географического региона

 

Ориентированная на географический регион структура представлена на рис. 1.10. Структура, ориентированная на функ­ции международного маркетинга независимо для какого региона и для всей номенклатуры товаров (услуг), показана на рис. 1.11. Пример матричной оргструктуры международного маркетинга показан на рис. 1.12.

	Генеральный управляющий фирмой

 

 

 

	Управляющий по производству			Управляющий по международному маркетингу		Управляющий  по персоналу				Управляющий по финансам

 

 

 

 

 

 

Продажи

Исследование маркетинга

Сбыт

Стимулирование спроса

 

 

 

 

 

 

	Регион и территория А		Регион и территория В

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.10. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на географический регион

 

 

Генеральный управляющий

фирмой

Управляющий

по производству

Управляющий

по международному маркетингу

Управляющий

по персоналу

Управляющий

по финансам

Продажи

Исследование маркетинга

Сбыт

Стимулирование спроса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.11. Структура управления международным маркетингом ориентированная на функции международного маркетинга

 

	Президент

 

 

Маркетинг

Трудовые ресурсы

Финансы

НИР

Товарная линия А

Товарная линия В

Товарная линия С

Вице-президенты

Европа

США и Канада

Латинская Америка

Япония

Управляющий маркетингом

Управляющий производством

Управляющий исследованиями

Управляющий финансами

Управляющий персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управляющие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Brand I

Brand II

Brand III

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.12. Матричная структура управления международным маркетингом, ориен­тированная на новый товар

 

Оргструктура управления маркетингом изме­няет систему управления фирмой коренным образом. Во главе производственных предприятий должны стоять специалисты, думающие об удовлетворении спроса, а не о проблемах производ­ства. Принятие определенной концепции международного мар­кетинга требует полной переориентации деятельности фирмы, что нельзя добиться созданием отдела маркетинга или переиме­нованием отдела сбыта в отдел маркетинга.

Контрольные вопросы

 

1. Назовите причины возникновения международного марке­тинга.

2. Назовите концепции международного маркетинга.

3. Базируясь на каких факторах, фирма выбирает концепцию международного маркетинга?

4.  Дайте краткую характеристику концепции расширенного национального рынка.

5.   Дайте краткую характеристику концепции многонацио­нального рынка.

6.   Дайте краткую характеристику концепции глобального рынка.

7.  Чем различаются концепции международного маркетинга?

8. Дайте определения цели международного маркетинга. ^ 9. Назовите элементы комплекса международного маркетинга.

10.  Перечислите задачи международного маркетинга.

11.  Дайте характеристику фаз погружения фирмы в меж­дународный маркетинг.

12. Перечислите задачи международного маркетинга. \13. Назовите функции международного маркетинга.

14. Дайте определение понятия «процесс международного мар­кетинга».

15.  В чем выражается управление международным маркетин­гом?

16. Изложите характеристику оргструктуры управления меж­дународным маркетингом, ориентированную на товар для от­дельного географического региона.

17. Изложите характеристику оргструктуры управления меж­дународным маркетингом, ориентированную на географический регион.

18. Изложите характеристику оргструктуры управления меж­дународным маркетингом, ориентированную на функции между­народного маркетинга.

19.  Изложите характеристику матричной оргструктуры уп­равления международным маркетингом.

20. Нарисуйте блок-схему процесса международного маркетинга и обсудите взаимосвязь функций международного маркетинга.

21. Нарисуйте блок-схему процесса международного маркетинга в динамике для конкретной фирмы.

22. Нарисуйте матрицу «функции международного маркетин­га — функции управления» и обсудите элементы этой матрицы.