Наименование показателей	Прошлый год				Отчетный год			Отклонение отчетного от прошлого		Отчетный год в % к прошлому
Розничный ТО, руб
В действующих ценах, руб.	1972415870				2033015930			60600060		103
В сопоставимых ценах	1972415870				2009893630			3747760		101,9
Валовый доход
В сумме, руб.	703954000				754246950			50292950		107,1
В % к ТО	35,70				37			1,3		-
Издержки обращения
В сумме, руб.		509324000			523973000	14648000				102,8
В % к ТО		25,82			25,77	-0,05				-
Прибыль от реализации
В сумме, руб.		194630000			230273950	35643950				118,3
В % к ТО		9,86			11,32	1,46				-
Прочие доходы		2000000			2500000	500000				125
Прочие расходы		1500000			1700000	200000				113,3
Валовая прибыль		195130000			231073950	35943950				118,4
Налог на прибыль 20%		39026000			46214790	7188790				118,42
Чистая прибыль
В сумме руб			156104000	184859160			28755160		118,4205
В % к ТО			7,91	9,09			1,18		-

Оценка экономического состояния торгового предприятия

Оценку экономического состояния торгового предприятия необходимо начать с оценки ресурсного потенциала предприятия за 2009-2010гг.

Представим её в виде таблицы 4.1.

Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2009-20010гг Таблица 4.1

Наименование показателей	2009г	2010 г	2010г в % к 2009г
Среднегодовая численность работников, чел	356	302	84,83
Среднегодовая стоимость основных фондов,млн.руб	25,6	26,2	102.3
Площадь торгового зала, кв.м.	7000	9000	128,57
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, млн.руб.	222,4	23,44	104,46
В т.ч. собственного капитала, млн.руб.	120,1	120.2	100,82
Применяемая система налогообложения	традиционная	традиционная	-

Из приведенной таблицы мы видим, что в 2010 г по сравнению с 2009 общее количество персонала уменьшилось на 54 человека, в % это отклонение составляет 84,83. В то же время стоимость основных фондов возрасла на 2.3%. В результате реконструкции предприятия площадь увеличилась до 9000 кв.м, что составляет 128,57% по сравнению с 2009 г. Также можно сделать вывод, что в 2010 году вырос обьем заемного капитала, так как общий рост авансированного капитала - 104,46%, а из него рост собственного капитала - 100,82 %.

Внутренняя среда фирмы. Организационная структура представлена в приложении ( )

Функции коммерческого директора

1. Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия.

2. Контроль за выполнением плана по реализации продукции, а также

различным финансовым показателям.

3. Принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.

4. Организация надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и

готовой продукции.

5. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных

исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и

нормативных правовых актов по охране труда.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ коммерческого директора

Для выполнения возложенных на него функций директор коммерческий обязан:

1. Осуществлять руководство хозяйственно-финансовой деятельностью

фирмы в области планирования и управления его производственно-

экономической политикой, материально-техническим снабжением, заготовкой,

хранением, сбытом продукции, транспортным и административно-арбитражным

обслуживанием с целью достижения наибольшей экономической и маркетинговой

эффективности.

2. Организовывать разработку краткосрочных и долгосрочных прогнозов

развития рынка, его емкости.

3. Принимать участие в разработке планов и программ НИОКР и производства,

подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках, корректировке

планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов.

4. Разрабатывать рекомендации по выбору целевого рынка (рынков) в

соответствии с ресурсами производства; по основным направлениям ценовой

политики.

5. Изучать тенденции рынка и прогнозировать объем продажи в зависимости от

внешней среды.

6. Принимать меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и

потребителями, контролировать соблюдение выполнения этих договоров.

7. Организовывать работу в области сбора и анализа действующих стандартов,

международных норм и правил.

Должностные обязанности финансового директора

Финансовый директор выполняет следующие должностные обязанности:

1. Определяет финансовую политику компании, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости.

2. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития компании, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры.

3. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности.

4. Возглавляет работу по формированию налоговой политики компании, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, по подготовке и проведению эмиссии ценных бумаг, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала.

5. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов.

6. Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением.

7. Участвует в разработке проектов планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг), подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения.

8. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств.

Функции и полномочия Исполнительного директора.

1 К компетенции Исполнительного директора Партнерства относится руководство текущей хозяйственной деятельностью Партнерства в порядке и в пределах, которые установлены Общим собранием членов Партнерства, уставом Партнерства и настоящим Положением.

2 Решения Исполнительного директора Партнерства по вопросам его компетенции принимаются в форме устных распоряжений или в форме письменных распоряжений и приказов. Решения Исполнительного директора Партнерства обязательны для исполнения всеми работниками Партнерства.

3 Исполнительный директор:

- осуществляет оперативный финансовый контроль, текущее и стратегическое финансовое планирование;

- оценивает эффективность использования материальных и кадровых ресурсов, финансовых средств и капиталовложений;

- разрабатывает структуру и штатное расписание исполнительно-распорядительного аппарата Партнерства (дирекции);

- заключает от имени Партнерства и расторгает трудовые договоры с работниками Партнерства, прочие гражданско-правовые договоры и сделки;

- обеспечивает выполнение Партнерством обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая банки, а также хозяйственных и трудовых договоров, бизнес-планов;

Функции менеджера по продажам

1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

Функции главного бухгалтера:

1. Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии.

2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

3. Оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности.

4. Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

5. Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат.

6. Внедрение современных технических средств и информационных технологий.

7. Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

8. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

1. Анализ макросреды предприятия.

К важнейшим элементам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и финансовую устойчивость торгового предприятия, на которые оно не может воздействовать, которыми оно не управляет, но должно к ним приспособиться относятся: политико-правовые, экономические, социально-демографические и технологические изменения, так называемые «PEST»-факторы:

политико-правовые;

экономические;

социально-демографические;

технологические.

Анализ социально-демографических факторов предполагает:

- анализ численности населения и динамики ее изменения;

- определение прироста населения на основе сопоставления уровня рождаемости и уровня смертности;

- характеристику половозрастной и социальной структуры населения;

- изучение географического распределение населения;

- оценку уровня образования населения.

Изучение технологических факторов должно выявить:

уровень научно-технического прогресса в отрасли и в смежных отраслях;

технологические возможности по получению товаров соответствующего качества;

перспективы технологических улучшений.

Иногда наряду с PEST-факторами возникает необходимость в ходе исследования внешней среды предприятия проанализировать и другие факторы, например, природные, культурные, международные, экологические и т.п. Это зависит от отраслевой принадлежности предприятия, от специфики условий его функционирования, от видов деятельности, осуществляемых предприятием и т.д.

В результате исследования необходимо изучить состояние внешних факторов, определить их значимость, определить степень влияния, характер воздействия, темпы изменений, возможности и опасности для предприятия. Результаты анализа факторов и их оценку отразим в таблице «Профиль макросреды предприятия » (табл.1).

Факторы макросреды, PEST-факторы	Влияние фактора на отрасль (в баллах)			Влияние фактора на предприятие (в баллах)	Направленность влияния фактора (+/-)			Оценка характера и степень влияния факторов на предприятие (в баллах)
1	2			3	4			5 (2*3*4)
1.Политико-правовые: 1.1.Отношение правительства к предпринимательству 1.2.Антимонопольная политика 1.3.Налоговая политика 1.4.Сертификация товаров и услуг
	2			2	+
	3			3	+
	2			2	-
	2			3	-
итого
2.Экономические: 2.1.Уровень занятости (безработица) 2.2.Инфляция 2.3.Спад производства 2.4.Покупательная способность населения
	2			2	-
	3			3	-
	1			1	-
	1			1	-
итого
3.Социально-демографические: 3.1.Динамика численности 3.2.Изменение половозрастной структуры 3.3.Миграция населения 3.4.Снижение уровня образования
	3			2	+
	3			3	+
	3			3	-
	2			2	+
итого
4. Технологические 4.1.Уровень научно-технического прогресса 4.2.Перспективы технологических улучшений; 4.3.Технологический уровень других предприятий.
		2	2			+
		1	2			+
		2	2			-
итого
всего

* Оценка влияния фактора на предприятие осуществляется экспертным путем по следующей оценочной шкале:

0 - отсутствие влияния ; 1 балл - слабое влияние;

2 балла - умеренное влияние; 3 балла - сильное влияние.

** Оценка направленности влияния на предприятие осуществляется по следующей оценочной шкале:

+1 балл - положительное влияние; -1 балл - негативное влияние

Факторы благоприятного воздействия(возможности)	Факторы неблагоприятного воздействия (угрозы)
Перспективы технологических улучшений;	Технологический уровень других предприятий.
Уровень научно-технического прогресса	Миграция населения
Снижение уровня образования	Спад производства
Отношение правительства к предпринимательству	Инфляция
Антимонопольная политика	Покупательная способность населения
	Сертификация товаров и услуг
	Налоговая политика

Анализ микросреды предприятия

Анализ непосредственного окружения предприятия предполагает анализ тех факторов внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. В стратегическом анализе приоритетными факторами микросреды являются: потребители, конкуренты и поставщики. При необходимости изучаются посредники, зарубежные партнёры, рынок рабочей силы.

Цель анализа факторов непосредственного окружения предприятия заключается в выявлении возможностей и угроз для предприятия в микросреде.

Анализ потребителей

В процессе анализа потребителей, как компоненты непосредственного окружения предприятия, необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать целевой рынок предприятия.

2. Составить профиль покупателей целевого рынка предприятия.

3. Изучить состояние спроса на товары предприятия.

4. Изучить покупательскую способность населения.

Для характеристики целевого рынка необходимо:

определить обслуживаемые предприятием рыночные сегменты;

изучить конъюнктуру целевого рынка и определить возможности реализации товара по выгодным для предприятия ценам;

выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.)

На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод о его состоянии и тенденции развития.

Для характеристики целевого рынка предприятия необходимо разработать профиль покупателей на основе анкетирования по следующим характеристикам:

демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий);

географические (место проживания, отдаленность от предприятия);

психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения(регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к предприятию и его предложению).

Профиль покупателей целевого рынка предприятия

Характеристики покупателей	Типы покупателей
	мужчины			женщины
	До 10% опрошеных	От 10% до 50% опрошеных	Свыше 50% опрошеных	До 10% опрошеных	От 10% до 50% опрошеных	Свыше 50% опрошеных
Демографические Возраст: до 18 18-35 36-50 свыше 50 Размер семьи: 1 и 2 чел. 3 и 4 чел. Более 4-х чел.
	*			*
		*
			*		*
						*
		*			*
			*			*
				*
Жизненный цикл семьи:
молодая семья без детей молодая семья с детьми семья со стажем без детей семья со стажем с детьми одинокие	*			*
		*			*
			*
						*
Доходы: низкие средние высокие
	*			*
			*			*
		*			*
Род занятий:
управляющие и собственники	*
служащие и техники работники сферы услуг без постоянного места работы студенты пенсионеры домохозяйки		*
			*
				*
						*
					*
Место проживания: город пригород сельский район
			*			*
		*			*
	*			*
Регулярность совершения покупки: регулярно от случая к случаю
		*			*
			*			*
Статус покупателя: потенциальный покупатель постоянный покупатель бывший покупатель
		*			*
			*			*
	*			*
Интенсивность совершения покупки: высокая средняя низкая
	*			*
			*			*
		*			*
Отношение к новому товару: суперноваторы новаторы средние консерваторы суперконсерваторы
	*			*
			*			*
		*			*
Отношение к предприятию и его предложению: положительное отрицательное индифферентное
		*			*
	*			*
			*			*

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является выявления возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в таблице

Возможности	опасности
Выявление тенденции роста целевого рынка	Высокая степень изменчивости потребностей, требований и вкусов покупателей
Выявление потенциального спроса	Значительная привлекательность целевого сегмента для конкурентов
Высокая степень приверженности покупателей товарам предприятия	Слабая способность предприятия к эффективному функционированию в привлекательном рыночном сегменте
Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов	Низкий уровень информированности покупателей о товарах предприятия
Высокая чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию сбыта	Низкая степень удовлетворенности покупателей товарами (сервисом) предприятия
Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям предприятия в области ассортиментной политики	Высокая чувствительность покупателей к цене
	Увеличение числа жалоб со стороны покупателей
	Снижение покупательской способности
	Снижение спроса покупателей на товары предприятия
	Выявление неудовлетворенного спроса покупателей
	Несоответствие ассортимента (качества) товаров требованиям покупателей.

Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:

оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

оценить силу конкурентного давления;

выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;

выявить число активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Из основных конкурентов нашей организации можно выделить такие как: «Пит-продукт», «Иней», «Парнас-М», «Крондштат», «Шеф-Повар».

наименование		Пит продукт	Парнас-м	крондштат	Шеф-повар	иней
Широта ассортимента	Очень широкий		широкий	широкий	средний	широкий
Расходы на маркетинг	Лидер по расходам		умеренные	умеренные
Политика цен	Продукция с разной ценовой категорией
Расходы на рекламу	Лидер по расходам		Почти нет	нет	нет	нет
Уровень предлагаемой продукции	высокий		высокий	средний	высокий	средний

Д ля идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа – это группа фирм, которые:

в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;

имеют одинаковые характеристики;

обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров.

Объединение близлежащих фирм в стратегические группы.

Пит-продукт

Великолукский МК

Шев-повар

ассортимент

производитель

Использование метода стратегических групп дает возможность:

определить характер конкуренции на рынке в целом, так и

внутри стратегических групп;

оценить барьеры перехода их одной стратегической группы в другую;

прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде).

Для обобщения результатов анализа факторов среды непосредственного окружения и их оценки необходимо составить таблицу .

Группа факторов	Факторы		Проявление (состояние фактора)	Характер влияния фактора на предприятие (+;-)		Оценка фактора по степени воздействия на предприятие, в баллах
1.Потребители	1. Состояние и тенденции развития целевого рынка		развивается	+
	2. Состояние и тенденции спроса на товары предприятия		умеренный	-
	3.Степень изменчивости потребностей, требований, вкусов покупателей		высокая	-
	4. Торговая сила покупателей		слабая	-
	5. Степень приверженности покупателей к товарам предприятия		средняя
2поставщики	Единственный поставщик		положительное	+
3.Конкуренты		1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	Высокая борьба	-
		2. Сила конкурентного давления	высокая		-
		3. Число активных конкурентов	5 и более		-

Таблица 2.3.1.