Методология лидерства.

Размышляя о лидерстве, единственное что приходит в голову - смысл. Задача лидера - формировать смысл. Становится понятно выражение "лидер общественного мнения". Мысль сама по себе хорошая, ну да, и еще и хорошо растиражированная.

Уходя от собственно персоны лидера, возникает вопрос, а чего люди-то за ним идут и как долго они будут за ним идти? Стимулирование? Осознанное?

Мне кажется лидерство - это наркотик. Причем наркотик тяжелый. Соскочить, возможно, но навсегда вряд ли...

Лидерство и стили руководства.

В чем различия между лидером и руководителем?

А) Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Б) В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Б.Д.Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: 1)лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2)лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3)лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4)явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; 5)руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;6)процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе *. Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Однако,несмотря на различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для фор-мальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

Качества и характеристика лидерства

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства:

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

Яркий пример — основатели Dell Computers Майкл Делл и интернет–магазина Amazon.com Джефф Безос. Они добивались, чтобы все внимание сотрудников их компаний было направлено не на технологии, как обычно бывает в высокотехнологичных фирмах, а на удовлетворение потребностей клиента.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. В самых преуспевающих американских розничных сетях, таких как Home Depot и CompUSA, принцип вовлечения в принятие решений сотрудников разных уровней — неотъемлемая часть корпоративной философии. Хотя цели и задачи этих компаний формулируют руководители, менеджеры среднего и низшего звена поощряются к независимым действиям в заданных рамках.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

КОНЦЕПЦИИ РУКОВОДСТВА.

На сегодняшний день можно выделить четыре основных подхода к рассмотрению концепций руководства:

1. Характерологический подход или подход с позиции личностных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

4. Подход с точки зрения социального обмена. Рассмотрим каждый из подходов в порядке хронологии.

I. Подход с позиции личностных качеств.

Поскольку данный подход - первый на пути исследования эффективного руководства и стилей управления, он не предполагает дифференциация между руководством и лидерством, т.е. здесь руководство == лидерство, руководитель = лидер. Потребность и очевидность разделения этих понятий возникла позже .Итак, объектом одной из первых попыток определения сущности руково-дства в организациях были менеджеры высшего звена. Работа Честера Барнарда («Функции руководителя», 1938) остается классической в этой области. Организации - это системы, и Барнард полагал, что в первую очередь руководители должны отвечать за проектирование и поддержание этих систем, осуществляя функции:

1) координирования действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации;

2) привлечения в организацию нужных людей и обеспечения их взаимодействия;

3) определения задач и целей организации.

Когда люди, подобно Барнарду , рассуждают о том, как должны действовать руководители, они предполагают, что существуют правильные (эффективные) и неправильные (неэффективные) способы руководства - допущение, лежавшее в основе большинства ранних исследований стилей лидерства. В этом контексте мысль, что некоторые люди предрасположены к лидерству, а другие нет, представлялась оправданной; в начале века старались, во что бы то ни стало определить набор личностных черт, по которым можно было бы различить эти два типа людей.

1. Теория «выдающегося человека». Этот ранний характерологический подход к исследованию руководства часто называют теорией «выдающегося человека» в силу его направленности на поиск лидера, которого ждет явный успех. Исследователи надеялись, что они смогут улучшить функционирование организации относительно простым способом: определив характеристики оптимальных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив их на ру-ководящие должности.

Общая методология ранних исследований, использовавших характерологическую теорию, сводилась к поиску существенных различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. В публикациях тех лет определение успеха варьирует от показателей деятельности возглавляемой лидером группы до личного успеха лидера. В своем обзоре сотен характерологических исследований, проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл (1974) сум-мирует результаты этого направления исследований.

«Лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу. Решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность при разрешении проблем.

Стремление проявить инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности. Готовность отвечать за последствия своих решении и действий, умение снимать межличностное напряжение. Толерантность к фрустрации и различным проволочкам. Способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных взаимодействий, подчиняя их выполнению данной задачи».

На основании образного описания Стогдилла, поиск черт, которыми обладают хорошие лидеры и не обладают плохие, был успешен в том плане, что позволил прийти к согласию в отношении этих черт. К сожалению, этот перечень не слишком полезен, если нужно идентифицировать хороших лидеров заранее, поскольку он состоит главным образом из характеристик, которые можно оценить, только наблюдая за чьими-то действиями в течение определенного времени.

2. Пол лидерства. На протяжении всей истории проявления формального интереса к лидерству ни одну характеристику не связывали более тесно с представлением большинства людей о настоящем лидере, чем мускулистость.

Удачливых управленцев больше соотносят в целом с мужчинами, чем с женщинами, когда речь идет об их лидерских способностях, уверенности в себе, желании руководить и о почти 50 других качествах. Удачливых управленцев больше соотносят в целом с женщинами, чем с мужчинами, если дело касается любознательности, готовности помочь, интуиции, творческих способностей, аккуратности, понимании чувств других людей и меньшей грубости.

Несмотря на большую схожесть поведения удачливых управленцев, исследования также выявляют различия в том, как ведут себя мужчины и женщины, занимающие руководящие должности. Многие специалисты, изучающие лидерство, считают, что эти различия очень важны для эффективного функционирования организации. Роузнер указывает, что женщины более склонны прибегать к интерактивному лидерству, побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот иной стиль руководства, утверждает она, скорее окажется эффективным в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.

И тем не менее, несмотря на все различия в психологии мужчин и женщин данные исследований показывают, что женщины и мужчины, успешно управляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Чтобы занять высшие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) должен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым, увековечивая этот стиль.

' Толерантность к фрустрации= способность переносить неудачи. Толерантность (от лат. tolerantio - терпение) - способность переносить неблагоприятное влияние того или иного фактора.

Фрустрация (от лат. frustratio - обман - неудача) - психологическое состояние, которое возникает в ситуации разочарования, неосуществления какой-либо значимой для человека цели, потребности.

3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.