47. Основним структурним підрозділом, що займається питаннями управління людськими ресурсами в організації є кадрова служба, на яку покладаються наступні функції:

1. Планування потреби в персоналі,2. Прийом і звільнення працівників.3. Ведення кадрового обліку.

4. Організація кавчання, підготовки і перепідготовки працівників. 5. Управління діловою кар'єрою.

Однак більшість відділів кадрів на сьогодні не виконують функції методичного і координуючого центру з кадрової роботи в організації, оскільки вони структурно роз'єднані з підрозділами:

відділом заробітної плати; відділом охорони праць, відділом соціального забезпечення працівників тощо.

В багатьох організаціях відділи кадрів є слабкою ланкою в професійному відношенні, внаслідок чого не виконуються наступні задачі з управління людськими ресурсами:

1. Соціально-психологічна діагностика персоналу.

2. Управління виробничими і соціальними конфліктними в організації.

3. Аналіз кадрового потенціалу персоналу.

4. Планування і контроль ділової кар'єри.

5. Соціально-психологічна адаптація.

Нові кадрові служби в організації створюються, як правило, на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та ряду інших служб .

Організаційна структура кадрової служби, що близька до ідеальної, може мати наступну структуру і функції:

I. Сектор стратегічного управління кадровим потенціалом. Функції:

1) розробка стратегії управління кадровим потенціалом для досягнення цілей організації;

2) планування розвитку персоналу організації;

3) аналіз інформації з ринку праці;

4) планування потреб в персоналі;

5) забезпечення керівництва кадровою інформацією.

II. Сектор найму персоналу. Функції:

1) поточне планування потреби в персоналі;

2) набір персоналу (зовнішній і внутрішній);

3) відбір і тестування персоналу та організація інших випробувань.

III. Сектор професійної орієнтації та адаптації. Функції:

1) професійна орієнтація персоналу організації;

2) адаптація персоналу (первинна і вторинна);

3) планування збереження кадрового потенціалу організації.

IV. Сектор стимулювання та оплати праці. Функції:

1) аналіз трудових процесів в організації;

2) планування витрат на персонал;

3) розробка трудових угод (контрактів);

4)вивчення процесу мотивації праці;

5) встановлення системи стимулів та компенсації;

6) розробка системи оплати праці в організації.

V. Сектор оцінки діяльності персоналу. Функції:

1) аналіз якості трудового процесу та рівня задоволеності потреб персоналу через діяльність в організації;

2) вивчення морально-психологічного клімату в колективах;

3) організація оцінки діяльності персоналу;

4) оцінка змісту трудових процесів.

VI. Сектор підготовки та просування персоналу. Функції:

1) розробка навчальних програм;

2) організація професійного навчання;

3) розробка і корекція кар'єрних планів.

VII. Сектор трудових відносин. Функції:

1) укладання колективних договорів;

2) укладання контрактів і трудових договорів;

3) вивчення питання соціальної напруженості в колективах;

4) розвиток стосунків керівництва організації з органами робочого самоврядування.

VIII. Сектор охорони праці та техніки безпеки. Функції:

1) організація курсів з охорони праці;

2) вивчення умов праці та їх корекція;

3) організація медичного обслуговування персоналу.

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. Так, у зарубіжних країнах, наприклад у США, з кожних 10 працівників 6-7 спеціалісти з психології, соціології, економіки або спеціалісти в галузі трудових відносин, методів ділової оцінки і навчання, аналітики робіт, вербувальники персоналу у вищих навчальних закладах, консультанти з планування кар'єри тощо. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назву посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів встановлено такі посади для служби управління персоналом: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст по кадрах, менеджер, завідуючий відділом персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор по кадрах, табельник.

Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації.

Працівники служби управління персоналом зобов'язані:

знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;

володіти: сучасними метолами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;

мати, ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації прані, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

працює як повноправний член команди витого керівництва організації;

пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом. Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;

стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;

проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний вплив на робітників;

відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;

є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2—3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру. І це не залежить від того, на якому рівні управлінської ієрархії він знаходиться або за яку сферу діяльності в організації він відповідає. Ця робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характеризується великою мірою невизначеності і залежить від мистецтва менеджменту. Стиль керівництва всіх менеджерів організації формує організаційну культуру, яка є ефективним інструментом управління людськими ресурсами. Перехід до ринкових інструментів управління персоналом потребує від менеджменту організації командної роботи для розроблення стратегії, політики та вибору і адаптації цих інструментів; розроблення стратегії, структури управління, принципів роботи та політики у сфері людських ресурсів; складання плану реструктуризації. В сучасних умовах є можливості поступового перетворення кадрових служб у центри управління персоналом, що дасть можливість розширити сферу їх діяльності.

49. Персонал підприємства (організації) — категорія працівників, які об'єднані за ознакою належності до організації (апарату, відділу, служби, лабораторії, кафедри тощо) або професії (управлінський, адміністративний, інженерний, технічний тощо).

Персонал організації— це є сукупність фізичних осіб, які знаходяться з організацією як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором найму, та мають певні якісні характеристики, що дозволяють забезпечити досягнення цілей організації. У таких відносинах можуть бути і фізичні особи — власники або співвласники організації, якщо вони окрім належної їм частини доходів отримують відповідну оплату за участь у діяльності організації завдяки своїй особистій праці. Іншими словами, персоналом організації називаються всі особи, які працюють в організації. Існує ознака персоналу організації — наявність у нього трудових взаємовідносин з роботодавцем. Як правило, ці взаємовідносини оформлені трудовим договором (контрактом), хоча не є виключеним і варіант відсутності формального юридичного оформлення найму. В останньому випадку персонал організацій позбавляється гарантій виконання норм трудового законодавства стосовно нього. Ще одна важлива ознака персоналу організацій — наявність таких певних якісних характеристик, як здібності (наявність конкретних знань і професійних навичок, досвід роботи у певній сфері діяльності); мотивації (коло професійних і особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру, потреба у професійній і особистій самореалізації); якості (наявність психологічних, інтелектуальних, фізичних якостей, необхідних для певної професійної діяльності).

Наявність у співробітників тих чи інших якісних характеристик визначає структуру персоналу організацій за категоріями: керівники, фахівці, службовці, робітники. Всі категорії персоналу організацій, у свою чергу, можуть структуруватися за професіями, спеціальностями, кваліфікаційними ознаками. Умови наймання, рівень якісних характеристик, їх розвиток визначають діяльність персоналу на певній посаді чи на певному робочому місці, тобто визначають положення співробітників в організаційній структурі.

Таким чином, персонал підприємства — це є сукупність фізичних осіб, які перебувають з ним як з юридичною особою у стосунках, що регулюються договором найму. Увесь персонал за принципом участі у виробничій діяльності поділяється на дві категорії :

• промислово-виробничий персонал, зайнятий виробництвом і його обслуговуванням;

• персонал непромисловий, який перебуває на балансі підприємства (робітники житлово-комунального господарства, дитячих, лікарсько-санітарних установ та ін.).

До складу промислово-виробничого персоналу входять робітники, службовці, спеціалісти і керівники. Такий розподіл обумовлений характером виконуваних функцій.

До робітників відносяться особи, які безпосередньо беруть участь у процесі створення матеріальних цінностей (надання послуг). У свою чергу за характером участі у виробничому процесі робітники розподіляються на робітників основного виробництва, допоміжного виробництва і обслуговуючих господарсько-допоміжних. Такий розподіл є важливим, тому що, по-перше, робітники складають найбільш численну категорію; по-друге, тому що трудові функції, що виконуються основними і допоміжними робітниками, є дуже різними, особливо на стадії внутрішньовиробничого планування. Визначення потреби в робітниках цих груп здійснюється по-різному.

До основних робітників відносять тих, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції (верстатники, оператори автоматичних ліній та ін.). До допоміжних — тих, які обслуговують виробничі процеси, що виконуються основними робітниками (наладчики, ремонтники, складські робітники, прибиральники та ін.).

Керівники — це є робітники, які займають керуючі посади на підприємстві, у структурних підрозділах. Наприклад, директор, головний бухгалтер, головний інженер, головний механік та ін., їх заступники. Залежно від виконуваних функцій керівники можуть бути віднесені до спеціалістів, якщо їх діяльність вимагає наявності спеціальних технічних знань, або до службовців, якщо виконувані функції не вимагають таких спеціальних знань.

До спеціалістів відносяться робітники, які зайняті інженерно-технічними, економічними та іншими роботами. Це є наприклад, бухгалтери, диспетчери, інженери, інспектори, нормувальники, механіки, економісти, юристи та ін.

До службовців відносять робітників, які здійснюють підготовку і оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, зокрема діловодів, комендантів, секретарів, касирів і т. ін.

За характером і складністю виконуваних робіт весь персонал групується за професіями, спеціальностями і кваліфікацією.

Під професією розуміють певний вид діяльності людини, яка володіє комплексом спеціальних знань і практичних навичок, що дозволяють виконувати певний вид роботи.

Спеціальність — це є комплекс знань у рамках тієї чи іншої професії (слюсар-інструментальник, слюсар-складальник).

Кваліфікація — це є ступінь і рівень підготовки робітника. Характеризує ступінь складності даного конкретного виду роботи, що ним виконується. Для спеціалістів і службовців рівень їхньої кваліфікації визначається, як правило, на основі рівня спеціальної освіти з коригуванням в наступному за підсумками атестацій, що проводяться. Для робітників рівнем кваліфікації служить тарифний розряд, що присвоюється кожному за підсумками випробувань, які проводяться.

51. менеджер з персоналу організовує роботу із забезпечення персоналом відповідно до загальних цілей розвитку підприємства, установи, організації та конкретних напрямів кадрової політики з метою найефективнішого використання, оновлення та поповнення персоналу. Забезпечує роботу з укомплектування підприємства, установи, організації працівниками потрібних професій, спеціальностей згідно з кваліфікаційними рівнями і профілем отриманої ними підготовки та діловими якостями з урахуванням можливостей максимальної реалізації трудового потенціалу кожного працівника. Безпосередньо бере участь у розробленні бізнес-планів у частині забезпечення трудовими ресурсами з урахуванням перспектив розвитку підприємства, установи, організації, змін у складі працівників через впровадження нової техніки і технології. Вивчає ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення потрібними кадрами. Організовує роботу з проведення досліджень, прогнозування та визначення потреби в кадрах на підставі планів економічного і соціального розвитку підприємства. Розроблює та реалізовує комплекс програм щодо роботи з персоналом із питань найму, звільнення, переводу робітників, залучення та закріплення працівників з урахуванням перспектив їх професійного захисту та розширення самостійності у сучасних економічних умовах. Інформує та консультує керівників різних рівнів з питань організації управління персоналом. Очолює роботу з організації навчання персоналу, підготовки та підвищення кваліфікації, а також мотивації ділової кар’єри працівників. Організовує роботу з проведення оцінки результатів трудової діяльності працюючих, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад. Забезпечує створення нормативно-методичної бази управління персоналом та практичне впровадження методичних і нормативних розробок. Організовує розроблення та вжиття заходів щодо удосконалення управління персоналом, контролює виконання керівниками підрозділів постанов, наказів та розпоряджень з питань роботи з кадрами. Бере участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів. Контролює додержання трудового законодавства у роботі з персоналом. Забезпечує постійне вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження соціально-економічних та соціально-психологічних методів управління, передових технологій кадрової роботи, створення та ведення банку даних персоналу, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування засобів обчислювальної та оргтехніки, комунікацій та зв’язку. Організовує проведення табельного обліку, складання і виконання графіків відпусток, контролює стан трудової дисципліни і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку. Забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з персоналом.

Менеджер з персоналу повинен знати:

— законодавчі та нормативно-правові акти, методичні матеріали, які регламентують діяльність підприємства, установи, організації з управління персоналом;

— цілі, стратегію розвитку та бізнес-план підприємства;

— трудове законодавство; основи ринкової економіки, підприємництва та ведення бізнесу;

— кон’юнктуру ринку праці та освітніх послуг;

— методику планування і прогнозування потреби персоналу;

— методи аналізу кількісного та якісного складу працюючих;

— сучасні концепції управління персоналом;

— систему стандартів з праці, трудових і соціальних нормативів;

— основи технології виробництва та перспективи розвитку, структуру управління та кадровий склад;

— основи соціології та психології праці;

— етику ділового спілкування;

— передові технології кадрової роботи, стандарти та уніфіковані форми кадрової документації;

— методи оброблення інформації із застосуванням сучасних технічних засобів комунікацій та зв’язку, обчислювальної техніки;

— правила та норми охорони праці, пожежної безпеки та виробничої санітарії.

53. Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується на ряді принципів:

підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити підлеглого і тільки потім — давати вказівки щодо поліпшення роботи;

увага проблемам, а не особистостям;

активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані дії чи негативних — на небажані. На зміну поведінки людей реагувати потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву плутанину;

висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних зв'язків.Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від підлеглих бажаних результатів:

наводити на думки тих, хто бідує лише в підказці;

давати поради тим, хто має потребу в тому, щоб їх постійно наставляли, консультували, спонукали до дій;

давати прямі вказівки, нагадувати про необхідність діяти некмітливим;

у категоричній формі наказувати, наполегливо вимагати виконання від тих, хто нехтує порадами, вказівками, рекомендаціями;

звільняти, якщо немає іншого засобу змусити людей підкорятися, і, навпаки, заохочувати за сумлінне виконання усіх вказівок керівника. На сьогоднішній день багато вітчизняних компаній, а особливо великих, відчувають неефективність існуючої системи управління. На думку великої кількості незалежних фахівців, організаційні структури більшості українських компаній по багатьом параметрам не відповідають не тільки умовам сучасної ринкової економіки, але й загальним правилам побудови таких структур. Хоча рівень і потенціал персоналу, що працює у великих українських компаніях, цілком відповідає рівню поставлених завдань, незважаючи на високий рівень технічної оснащеності, не всі організації використовують закладений у них потенціал цілком.

Проте, багато елементів менеджменту не працює. Спроби поліпшити становище справ у компанії починаються із спроб удосконалювання її організаційної структури, більш якісному вдосконалюванню людських ресурсів. Саме в цім багато менеджерів бачать золотий ключик до ефективного управління. До останнього часу саме поняття «управління персоналом» було відсутнє. Система управління кожного підприємства мала функціональну підсистему управління кадрами й соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт по управлінню кадрами виконували лінійні керівники підрозділів. Основним структурним підрозділом по управлінню персоналом дотепер є відділ кадрів, на який покладені функції по прийому й звільненню працівників, а також по організації їхнього навчання, підвищення кваліфікації й перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.

Управління персоналом займає центральне місце в менеджменті будь-якої організації, не є виключенням і міжнародна компанія. І це не випадково. Кадри - головний стратегічний ресурс будь-якого підприємства. Знання, здатності, уміння й навички працівників, їхній професійний досвід багато в чому визначають можливості підприємства по використанню наявних у нього ресурсів, а також кінцеві результати його роботи. Тому керівнику будь-якого рангу необхідно опанувати теорією управління персоналом, грамотно використовувати його вузлові положення, рекомендації й висновки у своїй практичній діяльності, постійно вивчати передовий досвід управління персоналом провідних російських і закордонних компаній. Знання теорії управління персоналом необхідні й рядові працівники для того, щоб установити нормальні ділові відносини із своїми керівниками, відстоювати свої законні права, підтримувати здоровий морально-психологічний клімат у трудовому колективі.

55. Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг є персонал підприємства. У сучасних умовах саме персонал розглядають як найбільш коштовний капітал, яким володіє підприємство . Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки наукомістких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління персоналом як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Головна мета ефективного управління персоналом полягає в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їх професійної і соціальної адаптації. Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію всіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов'язаних із ефективністю процесу управління персоналом на сьогодні є досить суттєвою. В свою чергу, ефективність системи управління персоналом спрямована на підвищення продуктивності праці. Зростання продуктивності праці на будь-якому підприємстві залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх факторів, що можна об'єднати в три великі групи:

1. Техніко-технологічні, що визначаються рівнем розвитку та ступенем використання засобів виробництва;

2. Організаційні, що відображають рівень організації виробництва;

3. Соціально-економічні, що залежать, насамперед, від людського фактору.

Перші два фактори у своїй основі мають техніко-організаційне підґрунтя, а основою соціально-економічного фактору є людина, її потреби та мотивація. На даний момент все більшої ваги набирають концепції управління персоналом, у центрі яких знаходиться людина як найвища цінність. Відповідно до них всі системи управління повинні бути націлені на максимально повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми). Соціально-економічні фактори можуть умовно поділятися на фактори морального і матеріального стимулювання. В обох випадках вони стимулюють зацікавленість працівників у підвищенні своєї продуктивності. Серед основних таких факторів можна виділити зростання заробітної плати, премії та допомоги, можливість самовираження і творчої реалізації, кар'єра, підвищення кваліфікації та інше. Зарубіжна практика доводить , що система управління має бути достатньо жорсткою і здатною здійснювати належний контроль відповідно до ієрархії. Вона передбачає впровадження центрального управління, як правило, концентрування технічної політики, фінансів, маркетингу, реклами, підготовки і розстановки кадрів, контроль інших показників. У розвинутих країнах Заходу велика увага приділяється забезпеченню ефективного використання кадрового потенціалу фірми, системі оцінювання різних категорій персоналу. Значного поширення набуває самооцінювання персоналу. Дослідження, проведені американською корпорацією “Дженерал електрик” показали, що близько 90 % керівників і 86 % підлеглих вважають самооцінювання персоналу обов'язковою складовою системи оцінювання в цілому .

У сучасних умовах господарювання на заході широко розповсюджена система заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Фірми формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва. Розумова праця в зарубіжних країнах оплачується краще ніж фізична і в середньому перевищує її майже в половину [4].

За сучасних умов в Україні запозичення зарубіжного досвіду з формування кадрового потенціалу й ефективного його використання має виняткове значення. Тільки сильна зацікавленість працівників всіх рангів – від робітника до керівника – може створити відповідні сприятливі передумови швидкого зростання економіки, а отже збільшення відрахувань до бюджету і поліпшення добробуту всіх верств населення.

Отже, орієнтація економіки на використання ефективних концепцій управління персоналом на основі соціально-економічних факторів докорінно змінює підходи до рішення багатьох управлінських проблем і, насамперед тих, які пов'язані з підвищенням ефективності праці персоналу. За умов раціонального впровадження західних технологій управління персоналом на основі людського фактору вітчизняні підприємства мають можливість підвищити продуктивність праці працівників та ефективність роботи підприємства в цілому з мінімальними матеріальними витратами, що є особливо актуальним в даний період постсвітової кризи.

57. «Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. х Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом:

формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

забезпечення соціальної ефективності колективу. Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

організаційну — планування потреб і джерел комплектування персоналу;

соціально-економічну — забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

відтворювальну — забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом — це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Отже, завдання зводиться до:

забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

задоволення розумних потреб персоналу;

забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

стабілізація персоналу — це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, то вимагає врахування таких аспекті в:

довгостроковий розвиток організації; забезпечення ринкової незалежності; одержання відповідних дивідендів; самофінансування розвитку підприємства; збереження фінансової рівноваги;

закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення:

кадрової політики; використання і розвиток персоналу; вибору і реалізації стилю управління людьми;

організації горизонтальної координації і кооперації; покрашення організації робочих місць і умов прані;

визнання особистих досягнень у праці; вибір системи оплати й стимулювання.

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з врахуванням яких можна вибирати такі стратегії:

стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покрашенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;

стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;

стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;

стратегія додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання. Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціональною і цільового управління;

контроль за виконанням рішень.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.

Специфіка людських ресурсів виражається втому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30—50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Управління персоналом уданий час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

людина — джерело доходу;

вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є:

— використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями;

— інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми. Суть управління людськими ресурсами в забезпеченні досягнень цілей

організації за рахунок комплектування її виробничим персоналом відповідної компетенції. Стратегія управління людськими ресурсами визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом — це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників. Управління людьми є основою управління організації.

59. Коли людина починає працювати в організації, вона включається в систему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно декілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв'язку з цим необхідно організувати проведення адаптації.

Адаптація — процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і застосовується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють соціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича — включає технічні, біологічні та соціальні аспекти.

З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як формування у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за короткий період.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння нового місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини.

Адаптація — це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.

Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчальних закладів);

вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові

робочі місця, посади, об'єкти.

В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адаптацію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматизму та втомою.

Професійна адаптація — повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.

Міра відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає соціально-професійній орієнтації працівника.

Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени.

Виробничий колектив, як суб'єктивний фактор виробничого середовища, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові властива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів соціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий етап - зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Другий етап - особистість і колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

Третій етап — особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап — це заключна форма адаптації. Коли особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком

перебудовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності.

Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:

якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників;

об'єктивність лілової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації):

престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій організації;

особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні настанови працівника;

гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;

особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;

особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з його віком, сімейним становищем, характером.

Ключовою умовою успішного проведення адаптації є розробка організаційного механізму управління цим процесом. Відсутність такого механізму для вітчизняних організацій є однією з основних причин декларативності управління адаптацією і плакатним проголошенням її необхідності.

61. Крім економічних методів, у практиці управління використовуються й організаційно- розпорядчі (адміністративні). Вони грунтуються на владі та підлеглості. В сучасних умовах зростає роль моральної влади, яка базується на загальній інтелектуальній перевазі керівника над підлеглими.

Адміністративні методи становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, його підрозділів і службових осіб апарат)' управління. Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

Організаційний вплив на об'єкт управління здійснюється у формі регламентування, нормування, інструктування та інформування. Він є засобом впливу через документи тривалої дії.

Організаційне регламентування ґрунтується на використанні норм українського права і правил, дотримання яких обов'язкове як для керівника, так і для всіх працюючих на підприємстві. На основі правових норм, що містяться в законах, декретах, положеннях, указах і постановах українського законодавства, в Статуті підприємства та інших документах. На підприємствах розробляють положення про відділи і служби, а також посадові інструкції для всіх службових осіб.

Вплив на систему, якою управляють, за допомогою організаційного нормування реалізується через встановлення нормативів, які уточнюють межі будь-якої діяльності, параметри технічних і економічних процесів. На підприємствах можуть використовуватися такі нормативи:

технічні — періодичність технічних обслуговувань і міжремонтних строків роботи обладнання, норми міжремонтних пробігів автотранспорту підприємства;

технологічні — витрати сировини, енергії тощо;

організаційно-економічні нормативи — правила внутрішнього розпорядку, положення про оплату праці, розміри амортизації, нормативи власних оборотних коштів, норми витрат засобів на технічне обслуговування, поточний ремонт обладнання та багато інших.

Організаційно-методичне інструктування — також ефективний засіб інформаційного впливу на трудовий колектив або на окремого працівника. На підприємствах за допомогою методичних вказівок, розробок, інструкцій розробляються правила, які регулюють організаційні та спеціальні сторони його діяльності, підрозділів і службових осіб. Визначається порядок виконання будь-яких робіт, використання технічних засобів.

До інформаційного впливу належить використання на підприємстві актів, протоколів, доповідних записок, службових листів, заяв.

На відміну від організаційного впливу методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління і спрямованості на регулювання виробництва та усунення збоїв і перешкод, що виникають у роботі, їх здійснюють шляхом прийняття адміністративно-управлінських актів керівником, проведення спеціальних організаційних заходів. Розпорядчий вплив на підприємстві реалізується у формі наказів, розпоряджень, вказівок (письмово чи усно). Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. При цьому використовуються кадрові, виробничі накази, накази по заробітній платі, з приводу переводу на іншу роботу, прийняття на роботу та звільнення з роботи, накази про покарання та заохочення. Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках — керівником. Вони мають на меті виконання наказів. Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень.

Дисциплінарні дії на підприємстві використовуються згідно з конкретними ситуаціями. Вони виливаються в зауваження, догани, звільнення тощо.

63. Розстановка персоналу забезпечує ефективну заміну робочих місць, виходячи із результатів комплексної оцінки, та є одним із важливих етапів кадрової роботи. Вона включає в себе три взаємопов’язаних завдання:

планування службової кар’єри виходячи із оцінки потенціалу працівників, його особистих намірів; визначення умов і оплати праці працівника та заключення з ним контракту; забезпечення планомірного руху кадрів у системі управління (підвищення, переміщення, пониження, вибуття).І як результат – усі вакантні робочі місця зайняті з урахуванням особистих побажань працівників і їх планової кар’єри. Для організації ефективної роботи з управління людськими ресурсами необхідно предметно визначити задачі й умови праці для кожного конкретного робочого місця в організації. При цьому варто враховувати, що визначені умови роботи повинні систематично переглядатись з таких причин:

– зміни організаційної структури підрозділів;

– збільшення об’ємів робіт;

– розробки нових проектів;

– звільнення чи переведення співробітника.

Незалежно від причин необхідно чітко визначити розташування кожного робочого місця в структурі підрозділів, рівень і об’єм виконання роботи, спеціальні види діяльності, необхідну кваліфікацію, взаємодію з колегами по роботі. Цей процес необхідно починати з аналізу роботи . У результаті збору й аналізу такої інформації виникає можливість визначити функціональні обов’язки для кожного працівника підприємства і кваліфікаційні вимоги до самих працівників.

65. Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання

людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і с обов'язковими для виконання;

інструкції, організаційні схеми, нормування:

накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це — економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

особистий приклад;

задоволення культурних і духовних потреб працівників;

встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

встановлення моральних санкцій і заохочення;

соціальний захист.

67. Самоменеджмент – це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час.Основна мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовизначатися) і переборювати зовнішні обставини як на роботі, так в особистому житті. Дослідник самоменеджменту Л.Зайверт обґрунтовано нагадує про те, що поліпшувати своє життя необхідно із самого себе. “Зміни себе – і ти зміниш світ навколо себе”. Замість того, щоб змінювати обставини, які ми і так не в силах змінити, потрібно змінити своє відношення до них.

Л.Зайверт дає практичні рекомендації для тих, хто хоче поліпшити своє безпосереднє виконання функцій керівника, менше засиджуючись на роботі, ефективніше виконуючи покладені задачі з меншими витратами часу, попереджаючи стреси, підвищуючи кваліфікацію. Він пропонує контролювати те, чого усім нам часто не вистачає – час – шляхом складання планів роботи, де кожному виду діяльності потрібно приділити місце, вказавши часовий інтервал, тобто визначивши, яку частку вільного часу воно займає, а також ведення щоденника часу, за допомогою якого можна навчитися контролювати себе і контролювати виконання щоденних задач.

Щоденне рішення різного роду задач і проблем можна представити у виді ряду різних функцій, які знаходяться у визначеній взаємозалежності між собою і, як правило, здійснюються у визначеній послідовності. Процес самоменеджменту в аспекті послідовності виконання конкретних функцій може охоплювати шість фаз:

•постановка цілі – аналіз і формування особистих цілей;

•планування – розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності;

•прийняття рішень по конкретних справах;

•організація і реалізація – складання розпорядку дня й організація особистого трудового процесу з метою реалізації поставлених задач;

•контроль – самоконтроль і контроль підсумків (у разі потреби – коректування цілей);

•інформація і комунікації – фаза, властива у визначеній ступені усім функціям, тому що і комунікації, і обмін інформацією необхідні на усіх фазах самоменеджменту.

Окремі функції не обов'язково суворо випливають одна за іншої, а можуть переплітатися.

Переваги оволодіння мистецтвом самоменджменту полягають у наступному: виконання роботи з меншими витратами часу, краща організація праці; менше поспіху і стресів; більше задоволення від роботи; активна мотивація праці; ріст кваліфікації; зниження завантаженості роботою; скорочення помилок при виконанні своїх функцій; досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.

2. Основні методики самоменеджменту

Існує декілька методик планування часу і прийняття рішень. Розглянемо деякі з них.

Метод “Альпи” містить у собі п'ять стадій:

1.Складання завдань дня.

2.Оцінка тривалості акцій.

3.Резервування часу «про запас» (60:40).

4.Прийняття рішень по пріоритетах, скороченням і передорученню (делегування).

5.Наступний контроль – перенос незробленого.

Ведення щоденника часу, який являє собою одночасно календар-пам'ятку, особистий щоденник, записну книжку, інструмент планування, довідник, абонементну книжку, картотеку ідей і інструмент контролю.Застосування принципу Парето (співвідношення 80:20) полягає в тому, що коли всі робочі функції розглядати з погляду їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається тільки за 20 % витраченого часу, тоді як інші 20 % підсумку «поглинають» 80 % робочого часу.

Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ містить у собі три закономірності:

• найважливіші задачі (категорія А) складають приблизно 15 % кількості всіх задач і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих задач (у змісті внеску в досягнення мети) складає, однак, приблизно 65 %;

• на важливі задачі (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості задач і справ керівника;

•менш важливі і несуттєві задачі (категорія В) складає, навпроти, 65 % загального числа задач, але мають незначну частку – близько 15 % у загальній «вартості» усіх справ, які потрібно виконати.

Потрібно врахувати, що встановлення пріоритетів - важливе правило ефективної техніки роботи. Потрібно усвідомити, що не все можна зробити і не все потрібно зробити. Завжди потрібно починати з найважливіших справ.

Аналіз за принципом Ейзенхауера

Відповідно до цього правила пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість справи.

У залежності від ступеня терміновості і важливості задачі розрізняються 4 можливостями їх оцінки і (у підсумку) виконанням:

1.Термінові / важливі справи. За них варто прийматися негайно і самому їх виконувати.

2.Термінові / менш важливі справи.

3.Менш термінові / важливі задачі. Їх не треба виконувати терміново. Але потрібно проконтролювати, щоб вони не перейшли в розряд термінових справ.

4.Менш термінові / менш важливі задачі.

Розглянуті аспекти самоменеджменту за своїм характером носять раціоналістичний підхід.

Задачі самоменеджменту враховують і такий фактор діяльності людини, як біологічний, який містить у собі поняття природного ритму роботи індивідуально для кожної людини і поняття біоритмів.

Працездатність кожної людини піддається визначеним коливанням, які відбуваються в рамках природного ритму. Говорять звичайно про «людину ранку» чи «жайворонка» і про «людину вечора» чи «сову». Пік працездатності припадає в них на різні періоди дня. Кожний з нас може пристосуватися до цих коливань своєї працездатності. Необхідно вивчити свої особливості і використовувати ці закономірності у своєму розпорядку дня.

У житті кожної людини присутні і впливають три різні потоки енергії:

-фізичний ритм (впливає на фізичну силу і на силу волі);

- психічний ритм (обумовлює динаміку почуттів, настроїв, творчих сил);

-інтелектуальний ритм (впливає на розумові здібності).

Оскільки тривалість окремих періодів різна (23, 28 і 33 дні), у кожної людини завжди спостерігаються різні, постійно мінливі комбінації характеристик фізичного, психологічного й інтелектуального стану.

Облік свого індивідуального біоритмічного стану дозволяє поліпшити свою працездатність, з огляду на нього при складанні планів роботи.

Внутрішній шлях самовдосконалення набагато важчий, хоча й окупається в багато разів більше. Результати його відчуваються практично відразу, якщо Ви знайшли свій справжній, індивідуальний, свій неповторний шлях. Ось тут важлива не зовнішня сторона благополуччя (хоча це є лише наслідком внутрішніх причин), а стан внутрішнього щиросердечного комфорту, визначення справжніх цілей і бажань. Найчастіше ми прагнемо того, що не є нашим власним бажанням, а визначено бажаннями, цілями соціуму, у якому ми знаходимося. Саме тому досягнення поставлених цілей відбувається дуже важко, з великими зусиллями чи взагалі не здійснюється. Ми спонукувані якимись потребами, які, насправді, не є нашими, а продиктовані нашими рідними, близькими, учителями, знайомими й ін. Рухаємося потоком, не усвідомлюючи себе повноцінною одиницею Всесвіту і світу. А потім виявляємося зануреними в різного роду проблеми, неприємності.

Тому, у першу чергу, керівники повинні навчитися не ототожнювати себе з іншими, визначити границі свого «я», вивчити його слабкі та сильні сторони. Знайти свою справжню волю, що є воля внутрішня, це воля духу, воля думок і вчинків.

У самій людині закладене все необхідне для того, щоб жити, розвиватися, удосконалюватися, допомагати собі самій справлятися зі своїми проблемами. Кожна людина створена так, щоб зуміти допомогти собі самій.

3. Планування та основні принципи в самоменеджменті

Як правило, усякий процес ґрунтовного самоменеджменту починається зі встановлення цілей і планування.

От можлива схема дій для первісної стадії:

Алгоритм постановки цілей:

1. Перебування цілей (аналіз цілей).

Що я хочу?

- особисто (життєві цілі)

- професійно (кар'єрні цілі).

2. Ситуаційний аналіз

Що я можу? Сильні і слабкі сторони. Ситуація, оточення.

- особисто

- професійно

3. Формулювання цілей (планування цілей)

- особисто (план життя).

- професійно (план кар'єри).Плани: на все життя, річні, квартальні, тижневі, денні.

У плануванні повинне бути правильна відповідність частки визначеності і пластичності плану, тому що тут можлива помилка в обох напрямках. Краще складати плани як можна більш визначені, тому що чітка картина робить динамічний творчий вплив на виконавця; але будьте готові, проте, у будь-який час модифікувати свій план, і неодноразово, якщо для цього виникнуть які-небудь розумні і вагомі причини.

Варто підкреслити важливість етапності в індивідуальному розвитку (ковзної системи перерозподілу пріоритету і спеціалізації).

Загальними рекомендаціями можуть бути наступні принципи само менеджменту:

Принцип "Я не такий багатий, щоб купувати дешеві речі" - область його застосування і розрахунки.

Принцип Оккама: "не ускладнювати речі без необхідності".

В усіх своїх діях і думках варто шукати помилку.

Без розуміння минулого неможливо змінити майбутнє.

Мабуть, ніщо не приносить більшого щастя, чим можливість займатися улюбленою справою й отримувати за це гроші.

Грандіозні речі робляться грандіозними засобами.

Плануйте, скільки часу займе та чи інша справа. Навіть не намагайтеся уникнути планування і раціоналізації своєї діяльності.

Застосовуйте "зблокування" робіт при складанні планів усіх рівнів. Використовуйте принцип комплементації цілей.

Регулярно використовуйте особистий щоденник для емоційного саморозвантаження.

Вживайте спеціальні заходів для подолання перешкод.

Проводячи планування, записуйте терміни, задачі, активність, розподіл часу в щоденнику.

Починаючи робити що-небудь "часооб’ємне", неодмінно звертайтеся до т.зв. "листка саморозвантаження", який може виглядати, наприклад, так:

1. Навіщо взагалі це робити?

2. Чому саме я?

3. Чому саме зараз?

4. Чому в цій формі?

Не відводьте занадто багато часу чисто рутинним заняттям. Використовуйте формуляри і технічні засоби для виконання рутинної роботи. Не займайтеся занадто довго несуттєвими деталями якої-небудь однієї задачі, якщо є більш важливі справи.

У перервах між виконанням окремих справ не слід вести подовгу приватні розмови. У наші дні розмови - звичайно порожня витрата часу. Древні, як і більшість сучасних людей Сходу, говорили тільки тоді, коли в них було що сказати.

Скоротіть витрати часу на звичайні побутові заняття. Зробіть докладну ревізію своїх щоденних справ, після чого робіть їх у комплексі.

Неприпустимо відкладати важливі справи в довгу шухляду.

У переважної більшості людей максимум творчої продуктивності - зранку.

Розпочату справа по можливості намагайтеся доводити до кінця відразу ж.

Закінчуйте розмову, якщо всяке його продовження здається вам марним (безглуздим). Час від часу перевіряйте ціль розмови співрозмовника і свої власні, щоб виключити даремну витрату енергії і часу.

Цінується уміння не назбирувати нові знання, а вміти використовувати вже наявні.

Прийміть на озброєння принцип відкритості і наснаги навколишніх, співпереживання й активної участі в їхніх справах.

У цілому, ступінь успіху відповідає глибині розробки плану.

Усі нові ідеї (у тому числі і чужі) варто пропускати через призму власної уяви, і потім розкручувати те, що вийшло, у розрахунку на удачу.

Свої власні плани не варто занадто афішувати - ваші ідеї можуть перехопить інші. Встигайте вчасно оцінити свій шанс. У той же час, тим, кому ви довіряєте, навпаки, варто відкритися - це послужить додатковим стимулом для вас, крім того, у вас з'явиться шанс переосмислити свій задум та ідеї й одержати слушну пораду.

Викоріньте в собі заздрість, ненависть, гнів. Нехай їх перемінить чесність і справедливість в усьому.

У будь-якій справі ретельно зважуйте факти. Не можна діяти навмання.

Уважність до дріб'язків. Допитливість.

Справа повинна подобатися, - інакше в ній процвітати неможливо. У кожний конкретний момент занурюйтеся тільки в одну справу, але занурюйтеся з головою.

У будь-якій справі ретельно вибирайте партнерів. Вони повинні бути гідні вас.

Переборюйте сором'язливість, але будьте скромними: не хвастайтеся своїми досягненнями просто так.

Будьте ініціативними; використовуйте всі можливості для самопросування, не бійтеся висловлювати свою точку зору, демонструйте впевненість у своїх ідеях, прямоту в розмові з вищестоящими, елегантність у манерах, чіткість мови. Нехай вам будуть наявні неквапливість, шарм, докладність. Не метушіться. Час від часу дивіться на себе як би з боку. Іноді корисно дивитися на себе з боку в дзеркало чи попросити кого-небудь зробити відеозапис вашої поведінки, ходи, манери мовлення.

69. Будь-яка організація постійно має потребу в персоналі, що обумовлено наступними факторами:

1. Ринкові фактори, тобто збільшення попиту на продукцію або послуги, що вимагає розширення виробництва.

2. Технологічні фактори, тобто введення нового обладнання, що вимагає працівників нових професій, які раніше не використовувались на підприємстві.

3. Організаційні фактори, тобто створення нових підрозділів з новими функціями і задачами.

4. Соціальні фактори, тобто плинність кадрів, що вимагає їх заміни.

5. Фактори, що обумовлені державною політикою в галузі зайнятості населення.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

1. Розробку стратегій залучення, яка повинна узгоджуватися з загальною організаційною стратегією.

2. Вибір варіанту найму персоналу.

3. Визначення переліку вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур відбору, методів роботи з кандидатами та переліку документів.

4. Встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспектив кар'єрного зростання.

5. Здійснення практичних заходів з залученням персоналу.

Для залучення кандидатів організація може використовувати наступні методи:

1. Пошук кандидатів всередині організації. Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників. Найбільш розповсюдженими методами внутрішнього пошуку є наступні:

об'яви про вакансії у внутрішніх засобах інформації;

звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади»*

аналіз особових справ співробітників організації.

Пошук всередині організації не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію. В той же час пошук всередині організації може викликати опір з боку керівників підрозділів, які намагаються приховати кращих співробітників для себе. Крім того, даний метод обмежений кількістю працівників організації, серед яких може не знайтись необхідних людей,

2. Пошук з допомогою співробітників організації. Кадрова служба може звернутися з проханням до співробітників організації зайнятися неформальним пошуком серед своїх родичів, або знайомих. Даний метод має наступні переваги:

низькі фінансові витрати на залучення персоналу;

більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з представниками організації.

Недоліки даного методу:

працівники організації не є професіоналами в галузі підбору кадрів;

воші не завжди об'єктивно оцінюють своїх близьких і знайомих;

даний метод може призвести до розвитку сімейності в організації, що може відбитися на результатах ефективності діяльності організації.

3. Самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від людей або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу. Не маючи в конкретний момент часу потреби в працівниках тієї чи іншої професії, організація на базі цієї інформації може сформувати банк даних кандидатів, які можуть ви-користуватися в майбутньому.

4. Об'явив ЗМІ. Основна перевага такого методу – широке залучення населення при відносно не великих витратах. Недолік даного методу полягає в наступному, може відбутися широкий наплив кандидатів, більшість яких не будуть відповідати необхідним вимогам. Тому при розробці об'яви необхідно чітко і ясно формулювати професійні і кваліфікаційні вимоги, щоб таким чином зразу відсікти кандидатів, які не відповідають вимогам, і зменшити обсяг роботи по опрацюванню заяв.

5. Виїздив інститути та інші навчальні заклади. Цей метод є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

6. Державні агентства зайнятості. Використання таких агентств дає змогу провести спрямований пошук претендентів по відповідним професіям при низьких витратах. Недоліки цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, жінки, що повертаються з декретної відпустки, випускники навчальних закладів без стажу роботи.

7. Приватні кадрові агенції. Їх умовно можливо розділити на три групи:

Рекрутингові агенції. Головним напрямком таких агентств є пошук дорогих і унікальних спеціалістів методом прямого пошуку – „полювання за головами" (head hunting). В технологію закладається індивідуальний підхід до кандидата і клієнта. Тривалість циклу пошуку кандидата займає 2-4 тижні, і вартість буде складати 25-40% від річної заробітної плати претендента.

Кадрові агенції. Механізм роботи полягає у первинному відсіювання таких претендентів, які не відповідають вакантній посаді, а потім надання клієнту можливості вибору з декількох найбільш прийнятих кандидатів.

„Сірі" кадрові агентства. Беруть гроші з претендентів і невідомо, чи влаштують на роботу. Відбір персоналу– це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов'язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

1. Орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук найбільш прийнятого для даної посади. Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимогам, то може доцільно переглянути вимоги, оскільки вони можуть бути завищеними,

2. Відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби.

3. Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада.

4. Забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

На попередньому етапі відбору за допомогою професіограми відбувається первинний відсів кандидатів, які нездатні виконувати необхідні виробничі функції (рис.4.2).

Іншими інструментами, окрім професіограми в процесі первинного відбору можуть бути:

1. Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів.

2. Графологічна експертиза. Даний метод базується на теорії, згідно якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображенням її особистості, і за допомогою почерку можливо оцінити різні характеристики людини, і в тому числі її здатність виконувати певні виробничі функції. Так наприклад, в деяких організаціях СІЛА графологічні експертизи проводять за 238 параметрами. Перевага даного методу як первинного відбору полягає в низьких витратах, а недоліком є певна односторонність, тому даний метод необхідно застосовувати в комплексі з іншими методами первинного відбору.

3. Фізіономічна експертиза, тобто на основі фотографії кандидата – профіль і анфас.

За результатами аналізу анкетних даних, графологічної та фізіономічної експертизи приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з кандидатом. Задачами такої попередньої співбесіди є наступні:

попереднє визначення компетенції та особистих якостей претендента, а також його зацікавленості в роботі;

інформування претендента про організацію, зміст роботи та терміни ц виконання;

з'ясування інтересів і очікувань обох сторін, області їх розходження та можливих шляхів погодження;

надання претенденту в кінцевому підсумку можливості самому оцінити чи дійсно він хоче отримати цю роботу.

Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно визначається наскільки претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність виконувати необхідні виробничі функції, а також потенціал до професійного зростання і розвитку.

За допомогою тестування можливо оцінити здатності до аналітичного мислення, вміння швидко точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд інших характеристик.

Правила тестування:

1. Тести необхідно використовувати як один з інструментів відбору, але не єдиний.

2. Необхідно завжди оцінювати дієвість тестів для конкретної організації, тобто недостатньо впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

3. Для застосування тестів необхідно мати стандарти найму і відбору працівників в організації.

4. Необхідно вести записи, в яких відображається чому був прийнятий той чи піший кандидат.

5. Необхідно користуватися послугами спеціаліста-психолога при тестуванні.

6. Необхідно створити спеціальні умови під час проведення тестування. В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити:

скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді)*

де організація збирається шукати необхідних працівників;

який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;

яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

Основним принципом підбору персоналу є відбір працівників на основі їх професіональної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати задачі, яке передбачає те чи інше робоче місце.

Основними даними для підбору персоналу є наступні:

філософія і стратегія розвитку організації;

організаційна структура підприємства;

штатні розписи підрозділів організації;

посадові інструкції працівників;

моделі робочих місць, або професіограми;

розрахунок потреби в персоналі.

Професіограма (картка компетентності) – це портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

1. Загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

перспективні задачі організації і підрозділу;

питання розвитку підрозділу;

освоєння нових видів продукції та інше.

2. Особливості трудового процесу (робота). Сюди входить:

що в цілому представляє собою робота на даній посаді;

який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;

в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;

за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);

які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;

які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;

які умови праці на даному робочому місць

ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою.