83. Ідеальний портрет сучасного менеджера по персоналу складається з набору особистісних якостей і характеристики його професійної підготовки.

Особистісні характеристики

Комунікабельність - здатність людини до комунікації, встановлення соціальних контактів і зв'язків. Вся діяльність менеджера з персоналу пов'язана з людським фактором, а основна частина роботи є взаємодія з людьми. Тому необхідною якістю є вміння встановлювати позитивні первинні контакти, розташовувати до себе людину таким чином, щоб подальші відносини з них будувалися на позитивному початку, довірі і взаємній прийняття. Тут можна відзначити таку якість людини, як аттрактивность. Воно притаманне не всім людям і являє собою наявність сукупності якостей, здатних залучати до себе людей, здатність викликати миттєву симпатію. Атракція в буквальному розумінні означає «залучення». Усвідомлення і прагнення володіти такими необхідними властивостями сприяє цілеспрямованому встановленню співробітником сприятливих соціальних відносин. Тому психологи, що працюють у сфері бізнесу, рекомендують людям, пов'язаним з міжособистісними комунікаціями, висловлювати позитивне ставлення, навіть якщо насправді вони не відчувають симпатії. Зовні виражена доброзичливість має зворотну дію - ставлення дійсно може змінитися на більш позитивне.

Таким чином, фахівець з персоналу формує у себе додатковий механізм соціальної перцепції (сприйняття), що дозволяє отримати більше інформації про людину.

Володіння атрактивними властивостями дуже важливо в процесі комунікації. Однак слід пам'ятати, що надмірне і штучне вираз радості не стільки формує атракцію, скільки руйнує довіру людей. Доброзичливе ставлення далеко не завжди можна висловити посмішкою, особливо якщо вона очевидно фальшива.

Почуття гумору також має значення у наданні позитивного впливу на психологічний клімат, виробничі відносини. Деякі важкі ситуації можна розрядити вчасно сказаної жартом, а зауваження у вигляді нешкідливої жартівливій репліки іноді більш дієві і підходящі, ніж пряма вказівка на недолік.

Дуже важливим моментом ефективної комунікації є вміння слухати. Тільки фахівець, який володіє навичками активного слухання, може привернути до себе іншу людину, створити сприятливе ставлення, отримати в процесі спілкування ту інформацію, в якій він зацікавлений, і зробити певний вплив на свого співрозмовника. Самовладання .Грамотно було відмічено, що у нас ніколи не буде другого шансу справити перше враження. Завантаження та встановлення контакту між людьми відбувається за допомогою засобів невербальної (жести, міміка, положення тіла), вербальної (словесні) і паравербального (інтонація, голос, тембр, швидкість мови) комунікації. Здатність контролювати невербальні прояви в складних ситуаціях також важлива в процесі комунікації. Слід пам'ятати, що афектація, тобто почуття чи емоція, показані виразом обличчя, грають величезну роль у сприйнятті вас іншою людиною. Тому менеджер з персоналу має вміти контролювати своє невдоволення, обурення або гнів. Це прямо пов'язано з наступною психологічною особливістю ідеального менеджера, портрет якого ми зараз малюємо. Людина, що не вміє володіти собою, неврівноважений, запальний, схильний до прийняття необдуманих рішень. Тому навряд чи ми переоцінимо значення самовладання в процесі комунікації. Неупередженість.Менеджер з персоналу повинен дотримуватися терпимість у взаємодії з іншими співробітниками, неупередженість і безоціночно. Якщо йому потрібно, щоб критика була ефективною і правильно сприймалася, він повинен вказати працівнику на певний факт і його наслідок, його рада повинна звучати як пропозицію у вигляді виведення з усього сказаного, а ще краще, якщо цей висновок зробить сама людина. Неупередженість як особлива властивість менеджера важливо в процесі навчання, коучинг, коли коуч сподвігает фахівця до саморозкриття, самовдосконалення як у професійній сфері, так і в особистісній, до пошуку творчих рішень і підтримує ініціативність в досягненні цілей.

Націленість на успіх. Важливою характеристикою співробітника по роботі з персоналом є націленість на успіх. Орієнтація на кінцевий результат передбачає стратегічне бачення бажаного результату, активність менеджера в досягненні наміченої мети. Така людина не розпорошується, не кидається від одного плану до іншого, він упевнений в доцільності свого рішення і не буде відступати при найменшій труднощі. Тому продуктивність працівника, націленого на результат, набагато вище, ніж того, який орієнтується на уникнення невдачі і формулює свої цілі смутно і неконкретно.

Тільки той, хто знає, чого він хоче, в змозі добитися ще більшого.

Впевненість у собі . Фахівець в будь-якій області може досягти успіху, тільки якщо він впевнений у своїх власних силах. Людина, що випромінює впевненість, радість, здорове почуття власної значущості, створює образ успішного, компетентного фахівця і викликає до себе відповідне ставлення. Навіть якщо менеджер по персоналу в досконало виконує свої обов'язки, але створює образ людини, невпевненого в собі, висока ймовірність того, що рівень його професійних здібностей буде піддаватися сумніву.

Впевнений в собі співробітник адекватно реагує на критику і приймає її до уваги, щоб витягти з неї користь, і вживає активних заходів для вдосконалення і усунення своїх недоліків.

Асертивність . Асертивність - це здатність діяти впевнено, не завдаючи при цьому навколишнім шкоди. Асертивно поведінка передбачає уміння відкрито формулювати свої бажання, визнавати свої вимоги, домагатися їхнього задоволення, при цьому не відчуваючи за собою провини, а визнавати на це своє повне право. Менеджер з персоналу при вирішенні будь-які завдання повинен розуміти інших людей, залучених до неї, не обмежувати їх інтереси і в той же час розумно й уміло захищати інтереси свого боку, тобто він повинен вести себе асертивно. Ассертивної людину відрізняє позитивне ставлення до інших людей і адекватна самооцінка, що важливо при роботі з людьми.

Активність, активна життєва позиція. Більшість керівників вважає це якість фахівця з персоналу одним з основних. Активна життєва позиція являє собою активність у всіх сферах життєдіяльності, і, звичайно ж, в першу чергу професійної, визнання своєї відповідальності за все, що відбувається, відкритість новому досвіду, прагнення і бажання розвиватися, опановувати новими знаннями і вміннями, здатність справлятися з важкими ситуаціями і не пасувати перед несподіваними проблемами, отримувати з них користь і сприймати як урок. Адаптивність. Менеджеру з персоналу часто доводиться працювати в умовах, що змінюються, надавати компетентну допомогу в нестандартних ситуаціях і взаємодіяти з самими різними людьми. Тому йому необхідна здатність проявляти гнучкість, швидко реагувати на зовнішні зміни, відновлюватися після періоду максимального вкладення сил і активності, а також уміння отримувати користь з проблемних ситуацій, що вимагають перебудови стандартних патернів поведінки і реакцій.

Уміння реалізовувати і змінювати соціально-психологічні ролі також є проявом адаптивності.

Стресостійкість . Стресостійкість - поняття більш вузьке, ніж адаптивність. Але виходячи з характеристик HR-діяльності, ми виділяємо стресостійкість в якості окремого обов'язкового якості фахівця в області роботи з персоналом. Можна назвати два основних зовнішніх чинника, при яких стійкість до стресів має особливе значення. Чим вище позиція, яку займає працівник, тим більше відповідальність, покладена на нього, і чим більшою мірою робота пов'язана з міжособистісним спілкуванням, тим більший спектр ймовірних можливих ситуацій, і тому ймовірність виникнення стресових ситуацій при даних умовах набагато вище. Так званий «імунітет до стресу» дозволяє менеджеру з персоналу переносити регулярні емоційні навантаження, швидко перебудовуватися в новій обстановці і, що найголовніше, - не дозволяти, щоб стадія стресу переходила в стадію дистресу, коли вступають в силу деструктивні процеси: апатія, надмірна вразливість , різке зниження працездатності, погіршення показників психофізичних процесів (увага, пам'ять і т.д.), проблеми зі здоров'ям через зниження імунітету. Стрес не проходить безслідно для кожної людини, однак важливо, як людина реагує на складну ситуацію, наскільки велике зміна працездатності, наскільки швидко він відновлюється. Стрес не повинен вибивати з колії, у противному випадку співробітник просто не зможе виконувати повноцінно свої обов'язки. Аналітичне і стратегічне мислення . Так як менеджер з персоналу працює з великим об'ємом інформації, з великою кількістю людей, то стає важливим той факт, наскільки він володіє здібностями швидко переробляти інформацію, що надходить, бачити і виділяти істотне в тому, чого не помічають інші, так би мовити, «бачити ліс за деревами », ефективно з найменшими витратами йти до реалізації поставленої мети, знаходити прості рішення складних проблем, вміти знаходити нестандартні рішення.

Необхідність приймати важливі рішення вимагає вміння прогнозувати розвиток ситуації, наслідки цього рішення і вибирати найбільш оптимальний варіант досягнення результату. Менеджеру необхідний деякий дар передбачення, інтуїтивного мислення для аналізу проблемних ситуацій.

Креативність, здатність до нестандартних рішень, творчі здібності. Що стосується творчих здібностей, нестандартного мислення, то це найбільш важливо в кризовому консультуванні (наприклад, при роботі в умовах впровадження інновацій), а також у тренінговій роботі і консультуванні (наприклад, при індивідуальному консультуванні керівника на тему стресостійкості).

Навички роботи в команді. Оскільки менеджер по персоналу постійно контактує з різними людьми, часто складається ситуація, коли необхідно працювати спільно, взаємодіючи в команді. Уміння встановлювати ділові, творчі контакти, не чинити тиску в умовах спільної роботи - запорука професіоналізму менеджера з персоналу. Уважність, сумлінність. Менеджер з персоналу має надавати виключно достовірну, точну інформацію та користуватись достовірними, надійними, об'єктивними методами діагностики. Найменша помилка може спричинити за собою комплекс неадекватних дій або недоцільних пропозицій по реалізації. Наприклад, з-за одного невірно оціненого параметра в процесі діагностики компанія може втратити цінного співробітника, а при невірно поданої інструкції можна витратити чимало часу, сил на проведення некоректного дослідження.

Пам'ятайте, що уважність - одна з гарантій компетентності менеджера з персоналу.

Етичність. Моральною надійності співробітника з боку керівництва та колективу приділяється особлива увага. У переліку вимог до майбутнього менеджеру з персоналу дедалі частіше фігурує чесність і порядність. Відомо, що менеджер з персоналу має доступ до конфіденційної інформації, а тому він повинен мати репутацію людини слова, який користується повагою та визнанням, якому можна довіряти.

Окремим моментом виступає висока прихильність менеджера з персоналу цінностей компанії, відповідність його системи цінностей корпоративної культури організації. Для виявлення, наскільки ціннісна система майбутнього менеджера з персоналу відповідає ціннісної системи фірми, розробляються спеціальні опитувальники, проводяться особисті бесіди. Для працюючого менеджера з персоналу етичність означає ще й вірність корпоративним цінностям.

Організаторські здібності, вміння планувати час . Так як перелік обов'язків менеджера з персоналу досить великий, йому доводиться одночасно виконувати кілька завдань, вести не один проект. Необхідною умовою для високої працездатності і продуктивності в таких умовах діяльності є вміння грамотно планувати свій час і розподіляти ресурси, розділяти завдання на основні та другорядні.

Оскільки в числі завдань менеджера з персоналу ефективна організація роботи його підлеглих, консультування керівників щодо питань управління персоналом, а також планування підвищення кваліфікації керівників і співробітників і т.п., то однією з важливих характеристик менеджера з персоналу є наявність у нього організаторських здібностей.

Неконфліктність

Одне із завдань менеджера з персоналу полягає у виробленні системи заходів розвитку корпоративної культури, згуртування команди, розробці рекомендацій з вирішення конфліктних ситуацій. Для ефективного комфортного взаємодії в колективі крім соціальної терпимості, неконфліктності менеджер з персоналу повинен не тільки вміти швидко і адекватно реагувати на конфліктні ситуації, виявляти напружені моменти і вживати заходів для їх нівелювання, а й самому бути неконфліктною.

85. Управління персоналом здійснюється в межах організаційних структур, через які реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу організації та відносини між ними. Ці структури мають сприяти цілеспрямованому й ефективному управлінню персоналом і всією організацією через механізм взаємодії принципів і засобів управління. Вибір управлінського стилю і методів менеджменту зумовлює певні організаційні структури та форми, а організаційна форма, у свою чергу, впливає на формування організаційної поведінки членів колективу.

Відсутність організації унеможливлює цілеспрямоване управління виробничим процесом і персоналом. Однак організація — не самоціль, а засіб, що допомагає управляти персоналом і розподілом праці. Внутрішню основу, а отже і сутність управління персоналом становлять управлінські відносини. Керівники будь-якої організації постійно змушені розв'язувати одну й ту саму проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і успішно розв'язувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі.

Проблема "конфлікт — співробітництво" — основна суперечність організаційної поведінки, яка або розв'язується, або загострюється. Ступінь розв'язання суперечностей є основним показником того, як ефективно здійснюється управління персоналом.

Тому в організації треба створити таку систему управління персоналом, яка забезпечувала б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів, служб або різних корпоративних ланок (якщо це холдинг). Необхідно знайти "золоту середину", певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління. Іншими словами, організаційну сутність управління персоналом становить організаційний порядок, що створюється на основі узгодженості субординаційних (відносини підпорядкування працівників "зверху до низу") і координаційних (узгодження різнорідних за становищем ланок і рівнів управління, а також малих управлінських інтересів) зв'язків.

87. Управління персоналом – це сукупність цілеспрямованих керівного складу, організації структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, стратегічне бачення, не боїться змін вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації персоналу.

Стратегія управління персоналом – це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних з концепції використання розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить масштабів організації, територіального розташування, характеру діяльності інших факторів. У малих середніх фірмах одна підсистема може виконувати декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню формувати направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять з’являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Ефективність управління персоналом багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму її функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми. Методи управління персоналом – це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства

89. Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності відносини співпраці і взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, передбачає наявність

певних передумов. Як умови формування кооперативної взаємозалежності

виділяються: Свобода і відвертість інформаційного обміну; Взаємна підтримка дій, переконання в їх виправданості;

Довіра, дружелюбність у відносинах сторін.

У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяє: наявність нейтральних осіб, полегшуючі взаємні успіхи; можливість отримати попередню інформацію про дії іншого; особисті особливості учасників взаємодії. Психологія групи це сукупність певних соціально-психологічних явищ, виникаючих в процесі її формування і функціонування на основі

становлення внутрішніх зв'язків в колективі, форм і способів взаємозадовільнення потреб його членів. Сюди ж відносяться морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів і т.д.

У рамках аналізу змісту відносин між членами робочої групи можна

виділити наступні сфери: професійну, ціннісно-світоглядну і сферу

міжособистих відносин.

Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі рішення

виробничих задач.

Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з взаємовідносинами між особистими

і корпоративними цінностями, етичними установками, переважаючими в

конкретній соціальній групі.

Сфера міжособистих відносин пов'язана з реалізацією потреби в

спілкуванні і самоствердженні особистості в рамках колективу, мірою

задоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним

статусом.

Одним з важливих чинників є морально-психологічний клімат, який склався

в конкретній робочій групі.

На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура:

працівники звертаються відповідно до посад поведінськими стереотипами,

придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все

переховуються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються,

колективна робота виявляється слабо.

На другій стадії відбувається переоцінка особистих і ділових якостей

керівника, складається думка про колег, починається процес формування

угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство.

Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити

взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, “притирка"

закінчується, чітко переглядається неформальна структура, колектив

досягає певної міри координації дій своїх членів.

Виникаюча при цьому групове об’єднання може мати позитивну, негативну

або конформістську направленість. У першому випадку перша група сприймає

кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до

даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому,

ініціативно і творчо. У другому випадку велика частина енергії колективу

витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, ями,

неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими

підрозділами. Виробничі проблеми як-би відходять на другий план.

Конформістска направленість характеризується чисто зовнішньо, показною

заінтересованністю працівників в результатах їх трудової діяльності,

байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників

знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я,

особисті проблеми і т.д.

Морально-психологічний клімат робочої групи істотним образом залежить

від її структури. Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність

взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільної діяльності і

спілкування, досліджується на двох рівнях формальному і неформальному.

Якщо формальна структура пов'язана з посадовим статусом членів групи,

впорядкованими, то неформальна структура складається на основі відносин,

зумовлених психологічними якостями членів колективу.

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів

регуляції колективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації

і інтеграції.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення

відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і

властивостей) вимогам посади або робочого місця.

На основі міри вказаної відповідності вирішуються головним чином

наступні задачі:

вибір місця в організаційній структурі і встановленні функціональної

ролі співробітника, що оцінюється;

розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей

співробітника;

визначення міри відповідності заданим критеріям оплати праці і

встановлення її об’єму.

Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні ряду

додаткових задач:

встановлення зворотнього зв'язку з співробітником з професійних,

організаційних і інших питань;

задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних

характеристик.

Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку

персоналу. Розрізнюють два основних вигляду ділової оцінки:

оцінку кандидатів на вакантну посаду;

поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі,

тому в їх формулюванні під словом “співробітник" потрібно розуміти також

"кандидат на посаду".

Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну

посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст

процесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести:

аналіз анкетних даних;

наведення довідок про випробуваного працівника (по місцю колишньої

роботи або навчання);

перевірочні випробування;

співбесіда.

Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох

основних етапів:

оцінка результатів роботи і чинників, що визначають міру досягнення цих

результатів;

аналіз динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також

динаміки стану чинників (умов), що впливають на досягнення результатів.

У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом и людський ресурс стає основним ресурсом

підприємства, особливо важливе значення набуваає діяльність кожного

члена колективу. Серед чинників, сприяючих трудовій активності людей

або, навпаки, перешкоджаючих цьому, важливу роль грає їх міжособиста

сумісність. В психології це поняття стали використовувати при вивченні

процесів і результатів міжгрупових комунікацій, спілкування, динаміки

міжособистих відносин і інших соціально-психологічних явищ.

Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується протягом певного

відрізка часу і характеризується адаптивними особистими можливостями

членів групи. При цьому визначають чотири стадії розвитку групи:

Початкова стадія розвитку групи. Коли люди вперше об'єднуються в групу

для того, щоб виконати певне завдання, кожний з них виявляється в

ситуації, коли передусім він повинен зорієнтуватися. Він відчуває при

цьому деякі ускладнення, захищається, намагається підвищити свою роль в

рішенні вартої задачі. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабості,

намагаються бути раціональними.

Друга стадія: взаємне розкриття. У той час як на першій фазі на передній

план висувається взаємне вивчення, у другій - зростає активна увага до

проблем власної групи і власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має

схоже сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою;

починається критика методів і правил роботи, подолання упереджень по

відношенню до певних осіб; відбувається зіткнення думок. Якщо на цій

фазі вдається вивчити і взяти до уваги слабі і сильні сторони членів

групи, тоді з'являється можливість дізнатися причини низьких результатів

роботи і скоректувати подальші дії.

Третя стадія: консенсус і кооперація. Після того як група у другій фазі

вирішила міжособисті проблеми, різко зростає взаємна довіра

співробітників. Група стає більш відкритою і відчуває себе більш вільною

в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботи і способи дії. На

цій фазі група виявляє високу міру міцності все більша згода

встановлюється відносно цілей роботи і задач спільних дій.

Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо група досягає цієї стадії,

то це означає ідентифікацію різних членів групи з цілями групи і її

загальною задачею. Внутрішня взаємодія в групі характеризується взаємною

відвертістю, постійним зворотним зв'язком, спільним обліком результатів

і прагненням до поліпшення загальної ситуації суперництво поступається

місцем кооперації. Досягти саме цієї стадії взаємовідносин в групі має

ставити собі за ціль не тільки керівник а й кожен працівник.

Функціонування колективу як единого організму дозволить не тільки

виконувати задачі, які стоять перед ним, а й допоможе вирішити ряд

проблем пов’язаних з психологічним сумісництвом кожного працівника.