3. Индикация поведения в организации
В маркетинговой системе управления очень важно найти такой индикатор, который отслеживал бы положение дел в фирме через поведение ее сотрудников. Таким индикатором может быть степень проявления инициативного поведения работников. Оно проявляется, как правило, волнообразно, определяя «точки роста» и «точки спада». Эту волнообразность инициатив можно замерять и по инициативности («величина волн»), и по результативности (кратковременные или отсроченные эффекты). В регуляции делового поведения работников, особенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема, когда именно инициативное поведение может или способствовать деловому сотрудничеству, или же разрушать его. Есть факторы, которые мешают проявлять инициативу, и факторы, которые помогают проявлять инициативу, стимулируя ее.
Уровень инициативного поведения исполнителей падает, если руководитель не умеет мотивировать работу и не может организовать их труд таким образом, чтобы компенсировать недостатки условий труда и пробелы в образовании работников, особенно молодых.
А бывает и так, что, инициатива во многом зависит от условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, если каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует слишком большой «перепад» между своей квалификацией и квалификацией остальных, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами работы. Бывает и так, что на проявление инициативы большое влияние оказывает сменность работ, особенно если руководители смен (или дежурные операторы) разные. Один им них поощряет проявление инициативы, а другой — нет. Поэтому если приходится менять смены, то в одном случае инициатива проявляется, а в другом — гасится. Трудно проявлять инициативу и тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники с сожалением пишут, что не хочется проявлять инициативу в непрестижной фирме.
Многое зависит от того, в какую социально-психологическую среду попадает работник. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения коллег может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Однако этого еще бывает недостаточно. Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в ее реализации. Если есть инициативное предложение, но само оно таково, что затрагивает интересы многих, значит, важно так ее проявить, чтобы эти интересы работали на инициативу. Инициатива реализуется прежде всего тогда, когда есть ее сторонники. Инициатива требует борьбы, но борьбы, основанной на знании психологии людей. Поэтому-то так важно научиться чувствовать проблемную ситуацию, понимать, когда проблема уже «созрела», а когда — еще «не дозрела».
В управленческом взаимодействии с работниками важно формировать не только их ответственность задело, но и стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности и работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью и выполнении работ.
Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.
Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным даже тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожидании работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.
Что мешает проявлять инициативу |
Что помогает проявлять инициативу |
1. Отсутствие стимулов |
1. Разработка «веера» стимулов |
2. Инициатива «снизу» вообще не поощряется |
2. Инициатива «снизу» постоянно поощряется |
3. Работники не чувствуют себя нужными фирме |
3. Работники чувствуют себя нужными фирме |
4. Отсутствие у работника «внутреннего желания» инициативности: инертность |
4. Есть большое стремление проявлять инициативу: желание продвинуться, улучшить свое материальное положение, изменить статус |
5. Недостаток профессиональных знаний и профессионального опыта |
5. Накоплены профессиональные знания и приобретен необходимый профессиональный опыт |
6. Отсутствие заинтересованности в своей работе |
6. Есть заинтересованность и увлеченность своей работой |
7. Инициатива «вязнет» в вышестоящих инстанциях |
7. Инициатива реализуется, и всем сразу становится известен ее автор |
8. Увеличение объема работы для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы |
8. Распределение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем |
9. Неспособность руководителя работать по-новому |
9. Ориентация руководства на решение новых задач |
10. Боязнь что-либо изменить («А вдруг моя инициатива что-то ухудшит?») |
10. Желание обязательно изменить существующее положение дел |
11. Самоуспокоенность, самодовольство («Нам ничего не грозит») |
11. Предупреждающая осторожность («Не успокаиваться на достигнутом!») |
12. Незаинтересованность клиентов в работе фирмы, их недоверие |
12. Заинтересованность клиентов в работе фирмы, их доверие |
13. Расплывчатые обязанности, нечеткое обозначение «поля» деятельности с диффузной ответственностью |
13. Четко обозначенное «поле» деятельности, за которое ты несешь ответственность |
14. Отсутствие помощи в обосновании инициативных предложений (экономической, юридической, административной) |
14. Помощь в обосновании инициативных предложений (экономическая, юридическая, административная) |
15. Парадокс наказуемой инициативы, когда вся ответственность в случае провала возлагается на инициатора |
15. Ответственность за реализацию инициативы берет на себя руководитель |
16. Присваивание инициативных идей руководством, которые выдаются за собственные |
16. Генерирование инициативных идей руководством и выработка общего плацдарма идей |
17. Плохие отношения с коллегами по работе |
17. Хорошие отношения с коллегами по работе |
18. Вспоминая о прошлом неудачном новаторском опыте |
18. Традиции новаторства, сложившиеся в фирме |
19. Антиноваторское влияние лидера на сотрудников |
19. Новаторское влияние лидера на сотрудников |
20. Индивидуализм инициаторов |
20 Дух команды-новатора |
Таблица 1. Оценка позитивных и негативных факторов инициативности работника фирмы
Позитивные факторы |
Оценка (в баллах) |
Негативные факторы |
Оценка (в баллах) |
1 |
2 |
3 |
4 |
1. Личная заинтересованность |
10 |
1. Озабоченность здоровьем |
9 |
2. Удовлетворенность собственной значимостью |
10 |
2. Личная неорганизованность |
9 |
3. Стремление к успеху |
7 |
3. Временная потеря интереса к работе |
8,5 |
4. Профессиональная подготовленность |
6,5 |
4. Поглощение рабочего времени бытовыми вопросами |
7,5 |
5. Материальный интерес |
6 |
5. Озабоченность семейными проблемами |
7 |
6. Поддержка руководителя |
3,5 |
6. Недостаточное знание иностранного языка |
6,5 |
7. Понимание важности инициатив руководителем |
3 |
7. Отсутствие взаимопонимания с сотрудниками |
4 |
8. Хорошие личные отношения с руководством |
1,5 |
8. Опасение проигрыша по прошлому личному опыту |
1 |
Весовой коэффициент |
0,48 |
Весовой коэффициент |
0,48 |
Это — персонифицированная модель опроса, в которой для работника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. По инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.
Подчас возникают ситуации, при которых положительные и отрицательные факторы воздействуют на личность противоречиво, одновременно стимулируя и блокируя се выбор. Это очень затрудняет принятие решений, так как в сознании работника происходит борьба мотивов (табл. 2). Оценка производилась по 5-балльной шкале.
Таблица 2. Оценка факторов, противоречиво воздействующих на инициативное поведение работника
Реальные позитивные факторы |
Оценка (в баллах) |
Реальные негативные факторы |
Оценка (в баллах) |
1 |
2 |
3 |
4 |
1. Желание принести успех фирме |
5 |
1. Боязнь оказаться виновником неудач фирмы |
5 |
2. Желание заслужить уважение сотрудников |
4 |
2. Боязнь показаться выскочкой |
3 |
3. Желание улучшить свое материальное положение |
2 |
3. Боязнь дополнительной нагрузки работой в связи с высказанным предложением |
2 |
4. Желание проверить свои творческие возможности |
1 |
4. Неуверенность в поддержке консервативного руководителя фирмы |
4 |
Весовой коэффициент |
0,4 |
Весовой коэффициент |
0,5 |
Из данных, представленных в табл. 2, следует ,что в первой и третьей позиции факторы оказываются равнозначными, очень затрудняя личный выбор. Во второй позиции выбор возможен в пользу проявления инициативы. В четвертой позиции выбор блокируется отношением руководства фирмы. А в целом творческие ресурсы личности оказываются почти невостребованными. Творческие ресурсы личности будут раскрываться полностью только тогда, когда, во-первых, все ее мотивы интенсифицируются до предела и, во-вторых, откроется поле запредельных ресурсных проявлений: если никто не будет мешать личности.
Таблица 3. Оценка-комментарий позитивных и негативных факторов инициативного поведения
Позитивные факторы |
Ранг |
Пояснение |
Негативные факторы |
Ранг |
Пояснение |
1. Децентрализация управления фирмой |
I |
Широкое поле проявлений любой инициативы, легкое преобразование в техническое задание этой инициативы |
Отсутствие четких представлений об объеме средств, которые могут быть истрачены для выполнения конкретной работы |
I |
Трудности реализации инициатив из-за возможного финансового риска |
2. Прямые контакты с клиентами по формированию и выполнению заказов |
II |
Знание их потребностей и возможность активного влияния на их удовлетворение |
Децентрализация управления |
II |
Трудности реализации инициатив из-за множества согласований по ходу работ |
3. Автономность рабочей группы |
III |
Большая независимость от других структурных подразделений, обеспеченность необходимыми средствами работы |
Соперничество между различными рабочими группами фирмы, в том числе и финансовое |
III |
Очень большая ответственность в оценке будущих успехов проекта, так как оценки соперничающих групп очень строги |
4. Существующий задел по успешно реализованным инициативам |
IV |
Создается благоприятный фон для новых предложений и их поддержки сотрудниками фирмы |
Существующий задел по успешно реализованным инициативам |
IV |
Боязнь разрушить образ успешных инновационных идей |
5. Формирование более диверсифицированного имиджа фирмы |
V |
Новые инициативы необходимы для поддержания имиджа фирмы по широкому кругу проблем |
Чувство ответственности за имидж фирмы |
V |
Скованность из-за опасений возможного ухудшения имиджа фирмы или провала инициативы |
Эта модель опроса интересна, прежде всего, тем, что, во-первых, органически связана с маркетинговой ориентацией фирмы и, во-вторых, диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один и тот же фактор может и стимулировать инициативу, и блокировать ее.
Таким образом, широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимуляцию/блокировку инициативного делового поведения, представлен прежде всего для сравнения, которое дает возможность глубже погружаться в психологическую суть явлений.
Таким образом, система управленческого взаимодействия руководителя с работниками предполагает организацию делового сотрудничества в фирме. На этой организационной основе возникает феномен делового поведения работников, которое обладает определенными признаками. Эти признаки делового поведения должны обязательно учитываться руководителями: иначе управленческое взаимодействие как система не возникнет.
Понять индивидуальное деловое поведение работников можно только в соотнесенности их «я» с модальными установками «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь». Существуют типичные поведенческие проявления личностного «я», которые можно измерить и расшифровать, используя предложенные модели. Противоречивость модальных установок личностного «я» возникает «в ответ» на различные ситуации и характеризуется определенными «полями напряженности». Индикатором положения дел в фирме оказывается инициативное деловое поведение работников, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу».
По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Исследования обнаруживают множество индивидуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного поведения, которые можно регулировать.