Предложите оппоненту выбор.

Если ваш оппонент не желает делиться своими идеями или комментировать ваши, попытайтесь вовлечь его, предложив ему выбор. Например, если он откладывает разговор с вами, просите его принять решение по незначительным вопросам: "В десять часов во вторник Вам будет удобнее, чем в три часа в среду?" или: "Где бы Вы хотели встретиться, в своей конторе или у меня?"

Если он отказывается совместно искать выход из тупиковой ситуации, предложите ему список альтернатив на выбор. Если, к примеру, вы забуксовали на цене, скажите ему: "Можно договорить­ся о разнице между Вашей ценой и тем, что я предлагаю с помощью оценщика, или я могу возместить разницу, но не наличными, а другими платежными средствами, или же я могу уплатить в рассрочку. Что Вам больше подходит?" Возможно, ему будет проще выбрать между "А", "Б" и "В", чем изобретать "Г".

Не забывайте об основных человеческих потребностях.

Мы часто полагаем, подобно представителю Кемпбелла в начале переговоров, что оппонента интересуют только деньги или что-то столь же материальное. Но при этом мы упускаем из виду немате­риальные мотивы его поведения — его общечеловеческие потребности. Каждый человек стремится к безопасности, вынашивает глубинную мечту о признании. Каждому хочется ощущать себя частью какой-то группы и в то же время самому быть хозяином своей судьбы. Есть также специфически национальные и этнические потребности. Если этого не учитывать, соглашение может быть заблокировано.

Помогите оппоненту сохранить лицо.

Даже если вы готовы удовлетворить существенные интересы оппо­нента, он все равно может упрямиться. В конце концов, переговоры не ведутся в социальном вакууме. Всегда есть люди, аудитория, чье мнение небезразлично вашему оппоненту: его босс, организация, коллеги, семья и друзья, наконец, его собственный внутренний критический голос. Естественно, он не хочет, чтобы они решили, [80] будто он пошел у кого-то на поводу. Если он публично заявил о своей позиции, а потом сменил курс, избиратели или коллеги могут сказать: "Ты продался!" "Какой из тебя представитель?" или "Ты дал ему обобрать нас до нитки!" Причина неуступчивости вашего оппонента может крыться не столько в его личных соображениях, сколько в полученных им инструкциях.

Иногда тактика продвижения шаг за шагом не срабатывает, поскольку оппонент не готов согласиться с вами даже в мелочах. "Дашь ему палец, он и руку отхватит". Если дело обстоит таким образом, не надо требовать от него немедленной уступки. Успокойте его, заверив, что он может не брать твердых обязательств до самого конца переговоров, пока не увидит, что именно получит взамен.

Дорога через мост.

Построить золотой мост — это куда больше, чем просто сделать оппоненту заманчивое предложение. Во-первых, необходимо прив­лечь его к выработке соглашения. Во-вторых, суметь посмотреть глубже его очевидных интересов, скажем, денежных, удовлетворить потребности более тонкого свойства, такие, как стремление к признанию или самостоятельности. В-третьих, это значит помочь ему сохранить лицо при отступлении с исходных позиций; найти ва­риант, при котором он мог бы представить соглашение как победу для тех, кто поручил ему ведение переговоров. И наконец, это означает поспешать не торопясь, шаг за шагом ведя его через мост.

Итак, вы сделали все возможное, чтобы искомое "да" далось оппоненту как можно легче. Если он перешел через мост, примите поздравления. В противном случае вы должны сделать так, чтобы "нет" далось ему как можно труднее. Это тема следующей и пос­ледней главы.