Использование слабых сторон конкурента. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

• работы с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;

• организации специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;

• атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

• повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;

• работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

3. Одновременные действия на нескольких фронтах заключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный товар, обладает ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

4. Захват незанятых пространств заключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

5. «Партизанская война» заключается в оперативном использовании фирмой любой представляющейся возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способам реализации данной стратегии относят следующие:

• атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженностью к их товарам;

• атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;

• осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

• неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20-% скидки в течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия «партизанской войны» подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка.

6. Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие способы реализации данной стратегии:

• приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

• закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

• установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

• привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

• наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

• создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих ударов необязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

14.2.

Выбор объекта атаки

Руководители организаций, прежде чем принять решение о наступлении на конкурентов, должны проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать.

Выделяют следующие четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки.

1. Лидеры рынка атакуются в случае, если они не в состоянии обслуживать покупателей на необходимом уровне. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, узость ассортимента по сравнению с конкурентами, устаревшие технология и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли и т.д. Вероятность успеха атаки повышается, если фирма за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Вместе с тем, атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов или спровоцировать убыточную войну за долю рынка.

2. Фирмы, идущие вслед за лидером, атакуются в случае, если нападающий обладает мощными ресурсами в сферах, где у атакуемых ресурсов недостаточно.

3. Фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход и снижает конкуренцию в отрасли.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Необходимо отметить, что планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае — на конкурентном преимуществе.

14.3.

Стратегии обороны

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизации возможных потерь используются стратегии обороны . Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии обороны — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Выделяют два основных вида оборонительных стратегий (рис. 14.2 ).

1. Перекрытие возможных путей атаки заключается в создании на пути агрессора разнообразных препятствий путем:

   • разработки новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

   • постоянного улучшения технологий для предотвращения появления конкурентов с более совершенными их вариантами;

   • разработки недорогих моделей товаров для снижения вероятности атаки на основе снижения цен;

   • улучшения подкрепления товара в виде увеличения сроков гарантийного обслуживания, предложения бесплатной технической поддержки, ускорения доставки запчастей и т.д.;

   • предоставления дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями;

   • подписания эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов;

   • постоянного мониторинга действий конкурентов и т.д.

2. Демонстрация способности к ответным действиям осуществляется с целью воспрепятствования атакующим действиям конкурентов посредством следующих действий:

   • публичные заявления руководства фирмы о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;

   • заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах для того, чтобы заставить конкурентов отложить атаку до выяснения ее достоверности;

   • обнародование планов фирмы не отставать от конкурентов в изменении цен и условий продаж;

   • создание резерва наличности и высоколиквидных активов для отражения возможной атаки;

   • решительные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору фирмы и т.д.;

   • занижение реальных показателей прибыльности фирмы с целью воздействия на желание конкурентов работать в данной отрасли.

Выводы по теме

Конкурентное преимущество фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешных наступательных стратегических действий. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода:

1) период формирования преимущества;

2) период успеха;

3) утрата конкурентного преимущества.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия.

Выделяют шесть типов наступательных стратегий :

1) достичь и превзойти конкурента;

2) использовать слабые стороны конкурента;

3) одновременные действия на нескольких фронтах;

4) захват незанятых пространств;

5) «партизанская война»;

6) стратегия упреждающих ударов.

Выделяют четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки:

1) лидеры рынка;

2) фирмы, идущие вслед за лидером;

3) фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка;

4) небольшие местные и региональные компании.

Выделяют два основных вида стратегий обороны :

1) перекрытие возможных путей атаки;

2) демонстрация способности к ответным действиям.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите периоды формирования и утраты конкурентного преимущества.

2. Перечислите и прокомментируйте наступательные стратегии.

3. В каких случаях уместно применение наступательных стратегий?

4. Назовите четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки.

5. В каких случаях эти организации можно атаковать?

6. Перечислите и прокомментируйте проведение оборонительных стратегий.

7. Какими способами можно осуществлять оборонительные стратегии?

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Раздел 4. Стратегии с учетом различных факторов

15.

Стратегии в условиях глобализации конкурентной борьбы

Тезисы

Каковы причины выхода компаний на международный рынок? Какие существуют стратегии выхода на международный рынок? Каковы условия их реализации? Какими способами можно добиться преимущества в международной конкуренции?

15.1.

Стратегии вхождения на внешние рынки

Начиная с 1980-х гг. глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК) , но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров ) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом , однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий.

Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Можно выделить следующие основные причины, которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.

1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.

3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.

4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

Пример 15.1

Если в экономике азиатских стран наступает спад, убытки на этом рынке можно компенсировать за счет активизации продаж в Америке или Европе.

Для вхождения на внешние рынки организациями могут быть использованы следующие стратегии.

1. Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.

Пример 15.2

Стратегию экспорта часто используют российские, китайские и корейские компании: продукция разрабатывается и производится в своей стране, деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети распространения.

Различают следующие виды экспорта:

• прямой экспорт  — организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения;

• косвенный экспорт  — организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами.

Применение стратегии экспорта способствует:

• снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;

• достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости.

Стратегия экспорта не используется, если наблюдаются следующие условия:

• издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов;

• затраты на транспортировку продукции слишком высоки.

Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей.

К преимуществам использования стратегии лицензирования относят:

• избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью;

• отсутствие издержек на организацию производства;

• получение дохода в виде:

1) роялти  — процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате;

2) паушальных платежей  — единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;

3) смешанных платежей  — это платежи на базе роялти и паушальные платежи.

Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.

3. Стратегия франчайзинга . Франчайзинг  — контрактное партнерство между компанией-франчайзером , предоставляющей франшизу и независимой организацией франчайзи , приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.

Достоинства франчайзинга:

• трансферт (передача) рисков на франчайзи;

• ограничение необходимых расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.

Главная проблема франчайзинга — это необходимость контроля качества, так как иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые методы и стандарты.

4. Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Целевой сегмент (то есть сегмент, выбранный компанией для освоения) в зависимости от страны может быть как широким, так и узким. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются в одних странах за счет более низких издержек, в других — за счет дифференциации товаров, в третьих — соотношением цены и качества.

Мультинациональная стратегия предпочтительна, если присутствуют следующие условия:

• страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и потребностями;

• местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам или вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Мультинациональная стратегия имеет следующие недостатки:

• достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной страны;

• препятствует созданию единого конкурентного преимущества.

Глобальная стратегия основана на:

• использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;

• предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;

• размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

• высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.

При этом в качестве основы могут быть использованы следующие стратегии:

• глобальная стратегия лидерства по издержкам  — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;

• глобальная стратегия дифференциации  — организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;

• глобальная стратегия оптимальных издержек  — организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках;

• глобальная сфокусированная стратегия основана на обслуживании одного и того же сегмента рынка всех стратегически значимых стран, при этом организация стремится к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации.

Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществить следующие действия:

• сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);

• объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

Заключение стратегического союза представляет собой заключение соглашения о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.

Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.

Союзы создаются для решения следующих задач:

• разработки новых товаров;

• устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

• реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге;

• выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов и т.д.

Необходимо отметить, что по данным исследований, около 60% всех стратегических союзов распались или не дали желаемого эффекта.

Недолговечность союзов объясняется следующими факторами:

• расхождением в целях и приоритетах участников;

• неспособностью организовать эффективное взаимодействие;

• конкуренцией между участниками, нежеланием делится своими технологиями.

Для успеха союзов необходимы следующие условия:

• высокая заинтересованность в совместной деятельности;

• желание обмениваться опытом;

• постоянное тесное взаимодействие между компаниями.

15.2.

Способы достижения преимущества в международной конкуренции

Конкурентное преимущество при освоении организациями зарубежных рынков обычно достигается тремя способами.

1. Использование преимуществ регионального размещения заключается в размещении подразделений компании в странах с наиболее благоприятными условиями. Организации, действующие только на внутреннем рынке, такой возможности не имеют.

При этом менеджментом компании принимаются решения о том, чтобы осуществить следующие действия:

• сосредоточение всех звеньев цепочки ценности в нескольких избранных странах или распространение их на многие страны;

• определение стран, в которых будет размещен бизнес.

Концентрация деятельности в нескольких избранных странах предпочтительна, если наблюдаются следующие условия:

• издержки на производство и другие виды деятельности в них относительно низки;

Пример 15.3

Спортивная обувь или комплектующие для ПК производятся в основном в Азии (Китай, Корея, Тайвань и т.д.) из-за низких затрат на производство.

• существует возможность значительной экономии за счет эффектов масштаба и обучаемости, в таком случае, вместо множества рассредоточенных по всему миру предприятий создается несколько эффективных.

Перенос конкурентных возможностей за рубеж позволяет компании извлечь дополнительные преимущества из своей ключевой компетенции и ресурсной базы, используя их как основу для успешной конкуренции на рынках других стран и увеличения объемов продаж и прибыли.